Совершенствование нематериальной мотивации персонала в ООО «Т.Б.М.Урал»

Потребность в общении удовлетворяется, если «коллектив хороший», то есть сложились условия благоприятного организационного климата. Для женщин и молодежи при выборе работы особенно важен будущий коллектив, как источник новых социальных контактов.

Организационный климат – это совокупный эмоциональный настрой сотрудников: оптимистичный или пессимистичный, лояльный или агрессивный, - то, каким он будет, на 80% зависит от непосредственного руководителя. Именно он формирует отношение сотрудников к работе, к другим подразделениям и компании в целом.

От стиля общения руководства зависит не только эмоциональное состояние подчиненных, но и эффективность работы отдела в целом. Подбирая состав отдела, важно учитывать психологическую совместимость его сотрудников и личностные особенности руководителя. Если сотрудники привыкли работать самостоятельно, то вряд ли им будет комфортно в условиях жесткого контроля.

Считается, что корпоративные праздники и мероприятия сплачивают коллектив и повышают лояльность сотрудников. Однако, такой эффект достигается в действительности, только если у людей есть возможность проявить себя и свои творческие способности при их организации и проведении. Например, придумать необычный способ поздравления именинника или конкурсы на 23 февраля, 8 марта. Потребность в принадлежности реализуется, когда человек чувствует себя частью организации, осознает свою роль и свой вклад в ее развитие. При одинаковом уровне оплаты труда намного приятнее принадлежать к известной и успешной организации, чем к отстающей и неустойчивой.

Мощный инструмент мотивации персонала – идеология компании. Все, что связано с миссией и ценностями компании, корпоративной культурой и ее имиджем, будет неизменно интересовать людей и, в зависимости от их собственных ценностей и взглядов, притягивать или отталкивать, вовлекать в работу или вызывать желание уйти.

Потребность в уважении и признании актуальна для всех людей: каждый хочет быть важным и значимым, чтобы результаты его труда замечали и ценили. Самый простой способ удовлетворения этой потребности – это комплимент. Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное - делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить – при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.

Кроме похвалы, за особые заслуги можно выразить благодарность, предоставить отдельный кабинет, поместить на доску почета или занести информацию о сотруднике в Книгу истории компании.

Потребность в самостоятельности особенно важна для молодых амбициозных сотрудников. За усердие и самоотдачу можно поощрить работника гибким или свободным графиком работы, дать ему возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения. Делегирование полномочий со стороны руководителя – еще один способ мотивации сотрудников, стремящихся к самостоятельности. Получив дополнительные полномочия и возможности, доступ к информации, они чувствуют свою значимость и важность в организации.Потребность в достижении и развитии проявляется в стремлении к движению вверх по карьерной лестнице. Поговорка «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» не потеряла свою актуальность. Будьте внимательны: не все ценные опытные сотрудники будут несколько раз просить о повышении, когда поймут, что уже «переросли» свою должность. Для некоторых из них будет проще найти другое место работы.

Если нет реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом. У каждой должности должны быть четкие отличия и преимущества. Критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.

Потребность в творчестве реализуется при выполнении интересных заданий, разработке новых проектов и направлений работы. За успешное решение стандартных типовых задач можно предложить сотруднику самостоятельно выбрать следующее задание, поработать в новом, интересном для него направлении или выступить с новым предложением. Кроме того, потребность в творчестве реализуется при продвижении по карьерной лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую свободу в принятии решений.

Потребность во власти можно удовлетворить разными способами: повышением в должности, делегированием полномочий или просто привлечением к принятию решений. Если сотрудники не имеют достоверной информации о происходящем в компании, это, как правило, порождает слухи и недовольство. Информирование и привлечение сотрудников к принятию решений – это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании.

 

1.2.2. Методы нематериальной  мотивации персонала.

 

В этом разделе речь пойдет не о том, как для каждого человека составлять индивидуальную систему мотивации (это тема для целого бизнес - тренинга), а о том, какие есть приемы, которые мотивируют всех и каждого.

Если сотрудник имеет высокую мотивацию к определенной работе, но ему ещё не хватает опыта или способностей нужно дать ему ее скорее всего он с ней справиться. И, наоборот, сотрудник с низкой мотивацией к той же работе, даже если у него опыта и способностей более, чем достаточно, скорее всего, не справиться с той же самой работой. Часто случается ситуация, когда при высокой оплате труда, сотрудники не спешат выкладываться на работе. Почему это происходит? У них низкий уровень мотивации к работе. Что сделать, чтобы повысить уровень мотивации?

Часто в биографии великих руководителей встречаются факты о том, что они помнили, как зовут каждого их сотрудника, когда у него день рождения, как он обычно отдыхает, сколько у него детей, какая у него собака и т.д.

Очень важно быть доступным для подчиненных. Каждый из них должен знать, что Вы сможете найти время, чтобы встретиться в ближайшее время. И на встречах Вы целиком уделяете всё своё внимание тому, с кем общаетесь. А это значит, не смотрите в компьютер, не отвечаете на звонки, а всех остальных входящих просите подождать, даже если они только один вопрос спросить пришли.

Ещё простое действие, которое стоит делать ежедневно – это обойти своих сотрудников утром, когда уже все собрались, и с каждым перекинуться хотя бы парой слов, а с мужчинами ещё и поздороваться за руку. Это покажет Вашу доступность и Ваше уважение к сотрудникам. Такие мелочи очень греют людям самооценку, и они будут трудиться, трудиться и трудиться, чтобы Вас не подвести.

Интересоваться сотрудниками как людьми – это база для мотивирования сотрудников. Нужно не смотря ни на что показывать, что хоть Вы и понимаете, что незаменимых людей нет, но Вы всё-таки, очень рады, что данную должность занимает именно этот сотрудник. Уважение и доверие руководителя – вот, то, что нужно сотрудникам любой организации для их успешной работы.

Руководители часто говорят, что времени у них на такое нет. Есть дела гораздо важнее (стратегическое планирование, например), чем проявления уважения, внимания к каждому сотруднику – говорят некоторые руководители. Тут следует вспомнить про расстановку приоритетов и делегирование полномочий. Полагаю, что основное, что нужно делать руководителю – это мотивировать своих сотрудников на работу. Даже такая классическая функция менеджеров как выработка стратегических решений, которая не может быть делегирована, по сути, является важнейшим способом мотивации. Только зная, куда плыть, можно мотивировать людей прикладывать усилия к построению корабля.

 

1.2.3. Социальные льготы  как элемент нематериальной мотивации.

 

Раньше в российские компании шли за зарплатой, медицинской страховкой и дополнительным обучением. Сейчас все большее число российских компаний наличие страховки, мобильной связи, легальных доходов и планов индивидуального развития считают нормой. Более того, их отсутствие воспринимается как демотивирующий сотрудников фактор. Дополнительно к стандартному соцпакету предоставляются такие льготы, как оплата занятий в фитнес-центре, страховка на членов семьи, кредитование на выгодных условиях.

В условиях производства особое значение имеют социальные программы. На них компании ежегодно выделяют деньги за счет прибыли. Социальные программы включают:

- санаторно-курортное лечение, детские  оздоровительные лагеря;

- развитие корпоративного спорта  и культурно-массовой работы;

-социальную защиту пенсионеров (содействие переезду пенсионеров  на постоянное жительство в климатически благоприятные регионы России, поддержание достойного уровня жизни «на материке»);

- гарантии работникам, совмещающим  работу с обучением;

-улучшение социально-бытовых условий  на производстве (столовые, гардеробы, душевые, прачечные, комнаты отдыха и т. д.);

- предоставление возможности профессионального  обучения;

- льготное кредитование работников  и т.д.

Однако Генеральному Директору следует иметь в виду, что коллектив может по-разному оценивать дополнительные льготы. Если персонал компании состоит в основном из молодых людей, медицинская страховка или добровольное пенсионное страхование будут не самыми привлекательными факторами, а вот оплата абонемента в спорткомплекс, хороший кафетерий на предприятии, напротив, будут большим плюсом. Если же сотрудники в компании среднего возраста, то здоровье для них — осознанная ценность и они, безусловно, выберут медицинскую страховку, так как для них это важно.

Но и здесь возможны исключения. Если у сотрудников низкая зарплата, то они вряд ли будут благодарны работодателю за медицинскую страховку или оплату спортивного зала, считая, что лучше бы им повысили оклад. А в компаниях с «черно-белыми» схемами оплаты труда при введении такой льготы, как медицинская страховка, люди могут начать лечиться «на полную катушку».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

2. Характеристика ООО «Т.Б.М.Урал»  как объекта исследования.

Открытое акционерное общество "Т.Б.М." является  частной организацией.  Организационно-правовая форма организации    - открытое акционерное   Сегодня ОАО "Т.Б.М.Урал" является одним из крупнейших российских организаций своей отрасли. Это современное, динамично развивающаяся организация с большим потенциалом и перспективами.

Правовое положение ОАО "Т.Б.М.",  права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах" (статья 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. 

Учредительным документом ОАО «Т.Б.М.» является Устав. В Уставе общества указано:

• Полное и сокращенное фирменное название общества;
• Сведения о месте нахождения общества;
• Тип общества (открытое);
• Количество, номинальная стоимость, категории акций – обыкновенные;
• Права акционеров – владельцев акций каждой категории;
• сведения о структуре и компетенции органов управления общества и порядок принятия ими решений;
• порядок подготовки и проведения общего собрания акционеров, в том числе перечень вопросов, решение по которым принимается органами управления обществом квалифицированным большинством голосов или единогласно;
• сведения о размере уставного капитала общества;
• сведения о филиалах и представительствах общества;
• сведения о размере дивиденда и (или) стоимость выплачиваемая при ликвидации общества (ликвидационная стоимость) по привилегированным акциям каждого типа;
• сведения о порядке конвертации привилегированных ценных бумаг.

  Общая численность работников  филиала в Екатеринбурге составляет  47  человек.

2.1. История предприятия ООО «Т.Б.М.Урал».

История организации начинает свой отсчет с 1993 года в г. Москве. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема продукции, организация  развивалась. Каждый год открывались новые филиалы в разных городах России.

ОАО "Т.Б.М.-Урал" является одним из филиалов, который открыли в 1996 г.в г. Екатеринбурге. Основными направлениями деятельности организации является поставка комплектующих для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели.