Совершенствование методов управления персоналом: анализ отечественного и зарубежного опыта (российского и американского)

3. Обогащение труда  - эта система в большей степени  относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия  (партисипативное управление) в настоящее  время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Таким образом, каждая система стимулирования персонала для повышения результативности его деятельности требует тщательной проработки с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании (либо совершенствовании уже имеющейся) системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и, быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение этих простых требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Грамотно разработанная система мотивации гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того чтобы система  мотивации персонала предприятия  принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании или совершенствовании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

• Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
• Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
• Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников)¹⁵.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике российских предприятий  используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные  способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

Для справки…

В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% — на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% — на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.

Приводится пример¹⁶.

В компании ОАО «Афанасий-пиво» процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности (всего должностей около 350) длился в течение трех месяцев. За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д.

Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей.

После этого были определены верхний  и нижний пределы постоянного  размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп  должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка.

Также, кроме прямого стимулирования персонала, существует косвенное (т.н. нематериальное стимулирование).

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента  стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что  косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Для того чтобы разработать корпоративную  систему нематериального стимулирования, необходимо структурировать виды нематериального стимулирования, например:

1. Пособия и выплаты (социальный  пакет). 
2. Награды и статусные различия. 
3. Поощрение внутренней мотивации к труду.

Расшифруем эти понятия.

Пособия и  выплаты.

Социальный пакет включает гарантированные  материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов. Для уже работающих сотрудников его мотивационная роль не так высока; выплаты довольно быстро начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда.

Одна из ключевых проблем предоставления пособий и льгот связана с лимитированием расходов на социальные затраты компании.

Социальный пакет может быть представлен элементами в денежной и неденежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для сотрудников, занимающих определенные должности.

К социальному пакету относятся:

1. Дополнительные пособия (за  неотработанное время):

• отпуск и каникулы;
• оплата больничных листов;
• выплата при увольнении;
• страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.

2.Выплата страховок:

• компенсации при несчастных случаях;
• страхование жизни;
• оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.

3. Льготные услуги:

• персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.);
• льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.).

4. Пенсионные схемы (пенсионный  фонд компании).

Награды и  статусные различия.

Мотивируя сотрудников с помощью  наград и соответствующих статусу  различий, следует соблюдать такие  основные принципы:

• Награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека.
• Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Виды наград:

• Подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.
• Знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.).
• Поощрения (санаторно-курортные путевки, билеты на концерт, в театр и пр.).

В отличие от пособий, включаемых в  социальный пакет, работники награждаются только при достижении профессионального успеха. Награды необходимо использовать «в малых дозах», иначе они перестают мотивировать людей.

Внутренняя  мотивация к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности.¹⁷

Для совершенствования системы  мотивации персонала применяется  одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея (Edward N. Hay)¹⁸. В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:                    Суммарный балл должности =

= Опыт × Интеллектуальная активность × Ответственность

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности.

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Так как одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией, то систему стимулирования, соответственно, можно также увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования.