Совершенствование методов управления персоналом: анализ отечественного и зарубежного опыта (российского и американского)

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут  наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере³.

Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих поведение человека.

Поэтому в системе управлении персоналом мотивация рассматривается как  процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование⁴. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Над системой мотивации и стимулирования персонала работали многие теоретики  менеджмента. Тейлор, основатель школы  научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения⁵.

По мнению психологов, оптимальное  соотношение поощрения и наказания должно составлять примерно 70-80% : 30-20%., то есть хвалить подчиненных следует в 3-4 раза чаще, чем ругать⁶. На наших предприятиях, к сожалению, наблюдается обратное соотношение.

В этом деле очень важен  баланс, определяющий «коридор» возможностей у сотрудника. Вспомним советскую систему стимулирования, из-за которой мы проиграли капиталистам соревнование. Если рабочий работал нормально, то получал 200 рублей. Если был последним лентяем и разгильдяем, то получал 120-150, если из кожи вон лез, стараясь выполнить три нормы за день, то при всем желании, не мог пробить потолок в 300 рублей. Так зачем было стараться, вкалывать, если результат был фактически одним? А что при капитализме (настоящем, западного образца)? Работаешь много — получаешь много, ленишься — вылетаешь с работы. Как писал Майкл Армстронг, председатель совета директоров «ATi&Ti»: «Я не жду от всех совершенства, так как по природе человек несовершенен. Но я ожидаю, что вы будете принимать на себя риск, исправлять свои ошибки и извлекать уроки из того и другого. Но если вы не делаете этого — судя по вашим результатам, - тогда мы вас заменим. В этом нет ничего личного. Я расстанусь с вами, даже если вы мой самый лучший друг»⁷.

В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь стимулов: потребностей, мотивов и целей человека.

Латинское выражение stimulus буквально переводится как «заостренная палка», которой подгоняли ленивое животное, таким образом, первоначально «стимулом» именовали способ (или орудие) принуждения, и лишь потом стали понимать более широко, причем чаще, как способ поощрения. Современные толковые словари русского языка трактуют «стимул» как «побудительную причину, заинтересованность в совершении чего-нибудь», таким образом, если вспомнить первоначальное значение слова stimulus, то окажется, что заостренная палка у ягодиц животного со временем превратилась в морковку у его морды⁸.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности, причина целенаправленных действий⁹.

Мотив — побудительная причина поведения и действий человека:  возникающая под воздействием его потребностей и интересов;  представляющая собой образ желаемого человеком блага¹⁰.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться.

Мотивы формируются, если:

• в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;
• для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.

Цели — это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности и путей его достижения с помощью определенных средств. 
Цель выступает способом интеграции в единую систему различных действий одного человека или действий различных людей¹¹.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и  многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена  на рис. 2¹².

Рис. 2. Схема протекания мотивационного процесса

 

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое  общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Изучение коллектива может позволить  руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Если потребности говорят о  том, что необходимо человеку и в чем он испытывает нужду, то психологическая структура говорит о его возможностях, а ценностная структура призвана ответить на вопрос есть ли необходимость в удовлетворении этих потребностей с точки зрения ценностей человека, в свою очередь интересы объясняют как, когда и где действовать чтобы удовлетворить человеку свои потребности.

Интересы бывают материальные и  нематериальные. Материальные (экономические) интересы – это интересы к денежным и материально-вещественным средствам удовлетворения потребностей. Отсюда интерес работника к соответствующему уровню оплаты труда, размером премирования, льготами и компенсациями за неблагоприятные условия труда и т.д. Нематериальные интересы – это интересы к знаниям, науке, искусству, общению, культуре, общественно-политической деятельности и т.д. Любая из потребностей порождает многообразие различных интересов.

Человек реализует интересы и удовлетворяет  свои потребности во внешней среде, в том числе и в трудовой.

Задачей трудовой среды (рис.3) в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации¹³.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

 

Мотивы текучести  кадров

Мотивы текучести кадров - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. В управлении персоналом различают следующие мотивы увольнений:

• неудовлетворенность производственно-экономическими условиями внутри организации;
• неудовлетворенность качеством жизни;
• профессионально-квалификационные мотивы;
• мотивы личного характера и пр.

 

Мотивы трудовой деятельности

Мотивы трудовой деятельности - причины, определяющие поведение человека в процессе труда:

1. отражение человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда;
2. отражение тех благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд;
3. отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Построение эффективной  системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

 

1.4. Повышение социально-экономической  результативности предприятия путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования

Разработка системы  мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной¹⁴.

Система мотивирования должна всегда зависеть от политики компании в области  управления персоналом. Также, нужно  принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. Как уже сказано, от эффективности системы мотивирования будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

• Методы стимулирования персонала - совокупность приемов и способов,  мотивирующих, персонал на результативный труд.

Методы стимулирования персонала  на определенном предприятии могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации  может быть осуществлена на:

• организационно распорядительные (организационно- административные),
• экономические
• социально-психологические.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Какие же методы стимулирования персонала  предлагают западные руководители? Вот, например, две рекомендации Лу Ното, главы нефтяной корпорации «Mobil»:

1.Поставьте перед людьми стимулирующую,  ответственную задачу. Работа должна увлекать, человеку не должно быть скучно на рабочем месте.

2. Предложите людям возможности  для профессионального роста,  причем обозначить четкие условия для него (повышение квалификации, овладение определенными навыками, решение задач определенного уровня и т. д.).

Российский психолог Игорь Вагин  отмечает: «Если сотруднику уделяется не больше внимания, чем машине, которую он обслуживает, то он не чувствует морального стимула к работе. Но если с ним обращаются как с человеком, то и работать он будет как человек. Если вы своим дружеским отношением и вниманием к нему усилите его чувство собственного достоинства, он будет работать изо всех сил».

Его дополняет Говард Шульц, владелец сеть кофейных магазинов «Starbax» (США): «Я думаю, сегодня трудно руководить, если люди действительно реально не участвуют в принятии решений. Вы не сможете привлечь и удержать великолепных специалистов, когда они не чувствуют, что являются соавторами стратегии и участниками обсуждения важнейших вопросов. Если вы не дадите им возможность по настоящему быть частью всего этого, они уйдут»

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической.  В современном менеджменте все методы стимулирования группируют в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы  всех типов (зарплата во всех  ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям.  Эта система широко используется  в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.