Совершенствование кадровой политики

         При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

            Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики⁸. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

           В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов :

1) разработка общих принципов  кадровой политики, определение  приоритетов целей;

2) организационно-штатная политика -- планирование потребности в  трудовых ресурсах, формирование  структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3) информационная политика -- создание  и поддержка системы движения  кадровой информации;

4) финансовая политика -- формулирование  принципов распределения средств,  обеспечение эффективной системы  стимулирования труда;

5) политика развития персонала  -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников,  планирование индивидуального продвижения,  формирование команд, профессиональная  подготовка и повышение квалификации;

6) оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой  политики и стратегии организации,  выявление проблем в кадровой  работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы  оценки эффективности деятельности).

       Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этапы формирования кадровой политики организации

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с  персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии  и этапа развития организации, спрогнозировать  возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с  персоналом. Например, целесообразно  описать требования к сотруднику организации, принципы его существования  в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей  кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так  и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление  о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать  и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно  обращать внимание на знакомых своих  сотрудников, учащихся корпоративных  учебных заведений. Для корпоративной  культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно  при наборе использовать строгие, а  зачастую и жестокие психологические  тесты, большее внимание следует  уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию  реальных производственных ситуаций и  т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового  потенциала, разработать программу  постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и  навыков персонала. Целесообразны  оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для  предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и  аттестация, планирование карьеры, поддержание  эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему  внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В  таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к  работникам, которые определяются  исходя из описания рабочего  места и требований к претенденту  на должность;

2) количественные требования, которые  связаны с определением потребности  в персонале по должностям, квалификационным  характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой  политики по наиболее важным  направлениям: подбору и расстановке  персонала, формированию и подготовке  резерва на должности, оценке  степени развития персонала, оплате  труда, использованию кадрового  потенциала и т.п.

Этап 4. На этом этапе определяется выбор основных форм и методов  управления персоналом, разрабатывается  инструментарий кадрового планирования.

Этап 5. На этом этапе разрабатывается  план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители  этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы⁹.

Внутренние факторы - это цели и  структура организации, морально-психологический  климат в коллективе; требования производства, стратегия развития предприятия; территориальное  размещение; применяемые технологии; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень  издержек на управление персоналом; господствующая культура сложившиеся отношения  и морально-психологический климат в коллективе; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала  и направленность их изменения в  перспективе.

Внешние факторы - ситуация на рынке  труда (количественные и качественные характеристики предложения труда  по профессиям предприятия, условия  предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность  профсоюзов, жесткость в отстаивании  интересов работников; состояние  экономической конъюнктуры; перспективы  развития рынка труда; требования трудового  законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и  др.

         С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов.

         Важнейшим условием, которое необходимо учитывать при формировании кадровой политики, является ее соответствие государственной кадровой политике. Она реализуется посредством определения численности при наборе и подготовке работников и специалистов различных категорий для отраслей народного хозяйства; установления перечней специальностей и специализаций, степени потребности в тех из них, в которых более всего нуждается государство в определенный момент; путем квалификационных требований, стандартов и нормативов; методами стимулирования и ограничений, а также всеми другими способами, имеющимися в распоряжении государства, и ситуации на рынке труда. На основе государственной кадровой политики в каждом государственном органе, на государственном и частном предприятии может разрабатываться своя конкретная кадровая политика, вытекающая из целей, задач и основных функций соответствующего органа управления.

         Обобщая сказанное, можно сделать вывод: управление персоналом - стратегическая функция, она предполагает разработку кадровой стратегии, исходя из философии предприятия. Кадровая политика современного предприятия, независимо от формы собственности, является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия. 

РАЗДЕЛ  II. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ  ООО «ПРОСТОР-ТЕЛЕКОМ»

Система управления персоналом - система, в которой реализуются  функции управления персоналом организации. Служба управления персоналом в лице менеджера по персоналу ООО «ПРОСТОР-Телеком» решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

К основным относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики;

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседование, планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификаций и т.п.

Дополнительные  задачи: охрана труда и техника  безопасности, расчет заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем и проч.).

В компании применяются следующие методы управления персоналом:

· административные - издание приказов, распоряжений; отбор  и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений.

· экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение.

· социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

    Административные методы использует в своей работе генеральный директор. Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии. Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

   Основными функциями управления персоналом в ООО «Компания Телеком Премьер» являются: