Совершенствование кадровой политики

3) Достижение PR-эффекта⁶, то есть публичная демонстрация уважения к потребностям работников, демократических отношений, согласия и единства администрации и наёмных работников в достижении целей компании.

Таким образом, повышается престиж  организации, как среди сотрудников, так и на внешнем рынке.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1) Кадровая политика должна быть  тесно увязана со стратегией  развития (или выживания) предприятия.  В этом отношении она представляет  собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии;

2) Кадровая политика должна быть  достаточно гибкой. Это значит, что  она должна быть, с одной стороны,  стабильной, поскольку именно со  стабильностью связаны определенные  ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться  в соответствии с изменением тактики предприятия,

производственной и экономической  ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы  на учет интересов персонала и  имеют отношение к организационной  культуре предприятия (фирмы). Последняя  включает ценности и убеждения, разделяемые  работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности  предприятия;

3) Поскольку формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, кадровая  политика должна быть экономически  обоснованной, т.е. исходить из  его реальных финансовых возможностей;

4) Кадровая политика должна обеспечить  индивидуальный подход к своим  работникам.

       Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

      Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

      В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов. Либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

         Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

         Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далёкую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

1) Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

2) Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

3) Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

4) Отношение к характеру подготовки новых сотрудников на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

5) Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.д.

       В России, в период рыночных преобразований 90-х годов, сопровождающихся институциональными и экономическими сдвигами, составляющие кадровой политики претерпели значительные изменения и прошли эволюционный путь в четыре этапа.

     Первый этап, относящийся к 1992 г., являлся периодом шока и первичной адаптации к новым рыночным реалиям. На большинстве предприятий кадры находились в тени экономической политики. Руководители были озабочены двумя ключевыми проблемами, негативно влияющими на конкурентоспособность, - либерализацией цен и разрывом традиционных экономических отношений в связи с распадом СССР. Поэтому вопросы исследования, касающиеся обучения и переобучения персонала, кадровой структуры и даже заработной платы, казались им неактуальными.

        На втором этапе, продолжающемся с 1993 г. до середины 1994 г., осуществлялись подготовка и проведение приватизации. В этот период произошел резкий поворот руководства предприятий к кадровой политике. Персонал оказался одной из центральных фигур приватизационного процесса, поскольку, желая сохранить контроль над предприятием, руководители стремились оставить большую часть активов в руках трудового коллектива. Общность экономических интересов администрации и работников по поводу выбора формы приватизации привела к появлению элементов демократизации управления предприятием, снижению дифференциации в оплате труда, расширению круга и доступности многих предоставляемых работникам льгот;

      Законодательные ограничения для руководства предприятий в постприватизационный период служили внешним фактором, откладывающим их реструктуризацию и продлевающим сложившийся перед приватизацией альянс между трудовым коллективом и администрацией. Однако, именно в этот период, постепенно накапливались экономические и социальные проблемы в сфере занятости - наращивание избыточной рабочей силы, сокращение ресурсов для пропорционального инфляции роста заработной платы, «вымывание» более молодых и мобильных работников, приостановка обновления и профессионального роста кадров. Решение многих из них заняло центральное место в кадровой политике на следующем витке ее эволюции.

        Третий этап охватил вторую половину 1994 г. - первую половину 1998 г. Для преодоления перечисленных выше проблем требовались усилия руководства по обновлению производства - переориентация его на новую, более конкурентоспособную продукцию, приведение в соответствие потребностей производства и численности работников, оптимизация кадровой структуры и организации труда. Все это непосредственно отвечало задаче экономического выживания предприятий. В управлении кадрами появились черты численной и функциональной гибкости: увольнения, хотя и в урезанной форме, избыточного персонала, перевод работников на сокращенный режим работы, расширение практики административных отпусков, задержка заработной платы, усиление дифференциации в оплате труда, расширение сферы неформальных экономических отношений между администрацией и работниками и т.п. Таким образом, кадровая политика предприятий все больше превращалась из социальной в экономическую.

Четвертый этап, продолжавшийся с  конца 1998 г. до 2002 г.,⁷ связывают, обычно, с наметившейся тенденцией к росту производства, в связи с «форой», полученной отечественными производителями в результате дефолта середины 1998 г. Действительно, рост производства увеличил загрузку производственных мощностей и персонала, а также поднял перед руководителями предприятий

вопрос о целенаправленном подборе  новых кадров. Наряду с благоприятной  ценовой конъюнктурой сдвигам в  экономической и кадровой политике

способствовали и более глубинные  причины. Мелкие структурные изменения, начатые еще в предшествующем периоде, и обеспечившие постепенную  адаптацию предприятий к тем  или иным рынкам сбыта через обновление номенклатуры и ассортимента, постепенно себя исчерпывали. Обновление производства не может осуществляться только за счет точечных и низкозатратных нововведений. Возрастает потребность в его технологическом обновлении, что ставит на повестку дня необходимость принципиальных кадровых решений. Развал существовавшей в советский период системы подготовки профессионально-технических кадров, старение персонала и отсутствие притока молодежи на производство рано или поздно выдвигают новые задачи перед кадровой политикой. Актуальными они становятся тогда, когда запуск новой продукции сопровождается необходимостью привлечения кадров, владеющих новыми для предприятия профессиями. Исследование инновационного процесса показало, что практически все предприятия независимо от их отраслевой принадлежности и экономической успешности сталкиваются с проблемой подбора кадров для производства новой продукции. Однако если в случае «продуктовой» инновации эта проблема носит локальный характер, то технологическое обновление производства предъявляет к качеству кадров более серьезные запросы. В условиях, когда к 2002 г. многие предприятия подошли к спросовому «потолку» в связи с исчерпанием ресурса роста производства, дальнейшие структурные сдвиги потребуют более радикальных нововведений и более масштабных изменений в кадровой политике.

       Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

         Пассивная кадровая политика. В данном случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

          Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.           В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.