Совершенствование кадровой политики фирмы «Спортмастер»

 
 
^ Пояснения расчетов: 
 
1. Расчет проектируемой выручки 
 
Vпр = Vбаз.+ ∆ V  
 
где: Vпр. – проектируемая выручка 
 
Vбаз. – базовый объем выручки 
 
∆V – прирост объема реализации услуг по всем рассчитанным мероприятиям. 
 
∆V = 20 000 + 5 000 + 60 150 = 85150 тыс.руб. составило увеличение объема реализации за счет проведенных мероприятий 
 
Vпр = 94850 + 85150 = 180 000 тыс.руб. составит объем реализованных товаров в проектный период.  
 
2. Расчет проектируемой численности персонала 
 
Чпр. = Чбаз+/- Ч  
 
где Чбаз. – численность персонала по проекту, чел 
 
- высвобождение численности;  
 
+ увеличение численности; 
 
Ч – изменение численности персонала за счет реализации мероприятий. 
 
Чпр = 169 -4 + 13 = 178чел 
 
3. Производительность труда сотрудников 
 
Впр 1 работающего = Vпр/Чпр  
 
Впр 1 работающего = 180000/178 = 1011,2 тыс.руб. 
 
4. Проектируемый фонд заработной платы  
 
Как было рассчитано ранее ФЗП = 50001,7 тыс.руб. 
 
5. Среднегодовая заработная плата 
 
З ср.г. = ФЗПпр/ Чпр  
 
Зср.г. = 50001,7/178 = 280,9 тыс.руб. 
 
6. Проектируемая себестоимость услуг 
 
а) Расчетная себестоимость, т.е. себестоимость проектируемого периода по затратам базового периода. 
 
Спр = Vпр*Збаз  
 
где Збаз – затраты на рубль реализации услуг в базовом периоде, руб. 
 
Спр = 180 000 х 0,58 = 104400 тыс.руб. 
 
б) Проектируемая себестоимость услуг. 
 
Спр. = Ср +/- Э  
 
Э – эффект полученный в виде снижения (повышения) затрат  
 
Э = 100 тыс.рублей – это затраты на обучение, они прибавляются к общей себестоимости 
 
Спр = 104400 +100 = 104500 тыс.руб. 
 
7. Прибыль от реализации услуг проектируемого периода 
 
Преал = Vпр – Спр = 180000 – 104500 = 75500 тыс.руб. 
 
Таким образом, внедрение предложенных в дипломном проекте мероприятий позволит:

1.  
   увеличить объем реализации услуг и продукции на 89,8 %;

2.  
   увеличить производительность труда на 80,2 %;

3.  
   увеличить прибыль от реализации услуг и продукции на 90,9 %;

4.  
   увеличить рентабельность деятельности на 0,8 %;

5.  
   увеличить рентабельность продаж на 0,4 %.

3.4 Выводы

 
Подводя итоги третьей главы дипломной работы можно сделать следующие выводы: 
 
Для улучшения кадровой политики в ТК «Спортмастер» были предложены мероприятия, предусматривающие:

1.  
   Совершенствование организационной структуры управления.

2.  
   Совершенствование системы подбора персонала.

3.  
   Совершенствование системы обучения персонала.

4.  
   Совершенствование системы адаптации персонала.

5.  
   Совершенствование системы аттестации сотрудников.

6.  
   Совершенствование системы стимулирования персонала.

 
Оценка эффективности данных мероприятий в ТК «Спортмастер» показала, что их внедрение позволит существенным образом повысить объем реализации продукции – на 89,8%. Общая численность сотрудников предприятия изменится всего на 5%, тогда как рост производительности труда одного сотрудника вырастет на 80,2%. При этом за счет внедрения новой системы заработной платы удастся увеличить среднюю заработную плату на 56%, что в свою очередь позволит улучшить деятельность сотрудников, так как уровень заработной платы будет стимулировать сотрудников на повышение личных продаж. Уровень производительности растет быстрее, нежели уровень заработной платы сотрудников, что свидетельствует о том, что персонал доволен своей заработной платой, работает хорошо, что повышает прибыльность компании. В конечном счете произошло увеличение прибыли от реализации на 90,9% или на 35595 тыс.рублей. Рост прибыли ведет к улучшению показателей рентабельности незначительно – рентабельность деятельности увеличится на 0,8%, а рентабельность продаж на 0,4% .

Заключение

 
Исследование, проведенное в настоящей работе, позволило сделать следующие выводы: 
 
В первой главе дипломной работы мы рассмотрели теоретические аспекты кадровой политики фирмы, условия её разработки и планирования. 
 
В первом пункте данной главы были рассмотрены сущность и типы кадровой политики. Как показало исследование, сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Были рассмотрены различные типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.  
 
Рассмотрев сущность и типы кадровой политики, логическим продолжением явилось исследование во втором пункте данной главы этапов построения кадровой политики и кадровой стратегии. Мы узнали, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.  
 
Рассмотрев этапы построения кадровой политики, в третьем пункте данной работы мы перешли к исследованию условий разработки кадровой политики и кадровому планированию. Исследование показало, что на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда. Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются следующие: цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.  
 
Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием. 
 
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

•  
  получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

•  
  наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

•  
  уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

 
Подводя общий итог исследованию, проведенному в первой главе, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия кадровой политики, этапы ее построения, условия её разработки и планирования, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования особенностей кадровой политики в ТК «Спортмастер». 
 
Во второй главе дипломной работы был проведен анализ кадровой политики торговой фирмы «Спортмастер». 
 
В первом пункте данной главы была представлена организационно-экономическая характеристика организации «Спортмастер». Исследование показало, что «Спортмастер» – это динамичная торговая компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Основная цель компании - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, ассортимента продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок. В деятельности предприятия за 2004-2005гг. произошли только положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на деятельности компании, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что данная компания является сильным конкурентом на рынке продаж спортивных товаров, четко выдерживает негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними. 
 
Во втором пункте данной главы была проведена оценка кадрового потенциала ТК «Спортмастер». Исследование показало, что в ТК Спортмастер преобладают мужчины, их на 30% больше, чем женщин. В структуре персонала по возрасту преобладают молодые люди в возрасте от 23-30 лет - 64%, на втором месте 16-22 года – 17%, на третьем 31-45 – 15%, и старше 45 – всего 4%. В структуре персонала по образованию преобладают лица со средне специальным образованием - 39%, однако лица с высшим образованием не далеки от них и составляют 34% от работников, лица с незаконченным высшим образованием -20%, и средним образование всего 7%. 
 
После оценки кадрового потенциала ТК «Спортмастер» мы перешли в третьем пункте данной главы к исследованию системы управления персоналом. Исследование показало, что сотрудников компании характеризуют такие качества, как: профессионализм; образованность; желание и умение обучаться; умение работать в команде; умение видеть цель своей деятельности и достигать ее; лояльность своей компании, которая дает им возможность зарабатывать средства к существованию путем выполнения творческой и интересной работы. 
 
К сотрудникам ТК «Спортмастер» предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, так и к поведению на работе. Также были рассмотрены основные положения, регламентирующие порядок трудовой деятельности в компании и установленные «Правилами внутреннего распорядка». 
 
Подводя общий итог исследованию, проведенному во второй главе, можем отметить, что кадровая политика ТК «Спортмастер» достаточно гибкая и эффективная, большое внимание уделяется сотрудникам компании, их поведению. Однако есть возможность корректировки и улучшения некоторых положений кадровой политики организации. 
 
В третьей главе дипломной работы были представлены рекомендации по совершенствованию кадровой политики ТК «Спортмастер». 
 
Для улучшения кадровой политики в ТК «Спортмастер» были предложены мероприятия, предусматривающие:

7.  
   Совершенствование организационной структуры управления.

8.  
   Совершенствование системы подбора персонала.

9.  
   Совершенствование системы обучения персонала.

10.  
    Совершенствование системы адаптации персонала.

11.  
    Совершенствование системы аттестации сотрудников.

12.  
    Совершенствование системы стимулирования персонала организации.

 
Оценка эффективности данных мероприятий в ТК «Спортмастер» показала, что их внедрение позволит существенным образом повысить объем реализации продукции – на 89,8%. Общая численность сотрудников предприятия изменится всего на 5%, тогда как рост производительности труда одного сотрудника вырастет на 80,2%. При этом за счет внедрения новой системы заработной платы удастся увеличить среднюю заработную плату на 56%, что в свою очередь позволит улучшить деятельность сотрудников, так как уровень заработной платы будет стимулировать сотрудников на повышение личных продаж. Уровень производительности растет быстрее, нежели уровень заработной платы сотрудников, что свидетельствует о том, что персонал доволен своей заработной платой, работает хорошо, что повышает прибыльность компании. В конечном счете произошло увеличение прибыли от реализации на 90,9% или на 35595 тыс.рублей. Рост прибыли ведет к улучшению показателей рентабельности незначительно – рентабельность деятельности увеличится на 0,8%, а рентабельность продаж на 0,4% .  
 
Таким образом, в ТК «Спортмастер» сложилась положительная ситуация в результате проведенных мероприятий. 
 
 
^

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ

2. Правила внутреннего трудового распорядка в ТК «Спортмастер»

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

4.  
   Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2005. – 461с.