Системный анализ в управлении персоналом (на примере компании «Алмазная колесница»)

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.

1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

2. Роль распространителей информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

3. Менеджеры выступают как представители  организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает, прежде всего, такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве «устраняющих помехи» менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, то есть тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. Пирамида представлена на рисунке 3.

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров).

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения. [8;стр. 56].

Рисунок3 «Иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению».

 

Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал – это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития.

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка вариантов решения проблемной ситуации в компании «Алмазная колесница».

 

2.1. Анализ проблемной ситуации в компании «Алмазная колесница».

Только что назначенному Эрасту Петровичу Фандорину - финансовому директору компании «Алмазная колесница» - пришлось нелегко: к решению основных вопросов (работа по снижению доли просроченной дебиторской задолженности, падение продаж и необходимость привлечения дополнительных источников финансирования в условиях кризиса и т.д.) необходимо было решить не менее важную задачу: найти себе преемника - начальника финансового отдела.

Напряженная ситуация на рынке и финансовая нестабильность компании резко ограничивала сроки. Бесчисленные совещания, командировки, годовой отчет к Совету директоров компании отнимали последние силы у Эраста Петровича. К тому же, не за горами сезон отпусков. Поэтому поиск нового начальника отдела стал безотлагательной задачей.

Вариантов решения данной проблемы было два - повышать кого-то из сотрудников или привлекать человека со стороны.

Как раз свою кандидатуру выставила Татьяна Ларина - опытный сотрудник, владеющий ключевыми знаниями, с долгим стажем работы в компании, но ей не хватало способности действовать самостоятельно, мешала некоторая  боязнь ответственности  и консерватизм. Вероятно, лидерские качества могли развить бизнес-тренинги, но время было ограничено.

Поступающие к Фандорину резюме сразу отбрасывались из-за полного несоответствия.

И все же, одно резюме заинтересовало финансового директора. У Маргариты был хороший опыт работы на месте финансового менеджера со схожим перечнем обязанностей, что и у начальника Финансового отдела «Алмазной колесницы», а главное - опыт руководства небольшим отделом. Но были и недостатки: несколько молодой возраст и стаж на последнем месте чуть более полугода.

Уже через месяц работа нового начальника финансового отдела вызывала все больше и больше сомнений. Недостаток ответственности, поверхностное понимание рабочих вопросов, - на все это можно было закрыть глаза, все-таки, адаптация требует времени. Больше опасений

вызывало то, что Маргарита не нашла общего языка с коллективом. Более того, отдел просто игнорировал своего начальника.

С другой стороны, Маргарита полностью отдавалась работе, при необходимости и задерживалась, и выходила в выходные, в итоге пусть и с помарками, но справлялась со своими обязанностями.

В первую же неделю ее работы, когда Эрасту Петровичу пришлось уехать в командировку, Маргарита выполнила сложное, объемное и ответственное задание.

Тем временем, обстановка накалялась. Антон Городецкий - перспективный экономист финансового отдела, всегда критически оценивающий ситуацию - положил заявление на стол. Он был недоволен своей работой при нынешнем начальнике.

Фандорин, наконец, вызвал Маргариту и сообщил ей о предстоящем увольнении с формулировкой «некомпетентность». Маргарита попросила остаться, что бы закончить все дела: составить отчеты, привести в порядок документацию.

Сотрудники финансового отдела не были против, поэтому Маргарита осталась.

Спустя месяц, закончив все дела успешно, она пришла к директору, спросьбой остаться , дать ей второй шанс.

Описание главного героя Эраста Петровича.

Ценности, значимые для выбранного персонажа: начальник финансового отдела должен обладать соответствующей квалификацией и быть инициативным, ответственным и «современным» (отсутствие консерватизма в управлении отделом).

Цели, значимые для выбранного персонажа: создать финансовый отел, способный справляться с поставленными задачами.

 

Описания каждого участника и его уровня влияние показаны в приложении А в таблице 1.

 

Схема проблемной ситуации с применением языка схематизированных изображений (ЯСИ) О.А. Анисимова изображена на рисунке 4.

 

Рисунок 3 «Схема проблемной ситуации».

 

 

 

Где:

                   - группа лиц

 

         -  участник ситуации

             - лицо, принимающее решение

                   - взаимодействие

                    - проблема во взаимодействии

Расчет показателей важности проблем приведен в приложении Б в таблице 2.

 

Проблемы:

1.Острая необходимость  найти кандидатуру на должность  начальника финансового отдела.

2.Игнорирование отделом  своего начальника.

3.Нехватка времени на  то, что бы найти замену начальнику  отдела, не оправдавшему надежд.

4.Конфликты между персоналом.

5.Несоответствие занимаемой должности. Маргарита( начальник финансового отдела) не может правильно организовать работу. Слабо разбирается в должностных обязанностях подчиненных.

6. Увольнение опытного  сотрудника Антона Городецкого, т. к. он был недоволен начальством.

Проблемное поле организации «Алмазная колесница» изображено на рисунке 5.

 

 

Рисунок 5 «Проблемное поле организации».

 

Описание проблем приведено в приложении В в таблице 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Выбор наилучшего варианта  решения проблемной ситуации  в компании «Алмазная колесница».

 

Варианты решений:

1.Уволить Маргариту и в ближайшее свободное время найти нового кандидата на место начальника финансового отдела.

2. Уволить Маргариту, а  на ее место взять Татьяну  Ларину.

3.Оставить Маргариту работать  в компании на испытательный  срок.

4. Понизить Маргариту  в должности, но оставить работать в компании. На ее место взять Татьяну Ларину.

5.Оставить Маргариту работать  в компании. В свободное время  отправить ее на курсы повышения  квалификации. Контракт подписать  на полгода.

Варианты решения проблем приведены в приложении Г в таблице 4.

Для решения данного вопроса воспользуемся методом простого ранжирования. Ранг – это степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – процесс определения рангов, относительно количественных оценок степеней отличий по количественным признакам. Наилучшем, вариантом решения является тот вариант решения, где сумма чисел будет меньшим.

В качестве экспертов были опрошены студенты СибАДИ факультета Экономики и Управления.

 

Выбор наилучшего варианта решения проблемы приведен  в приложении Д в таблице 5.

Ранговая оценка вариантов решения приведена в приложении Е в таблице 6.

    

Проанализировав ситуацию и воспользовавшись методом ранжирования и помощью экспертов, можно судить о том, что наиболее правильным и оптимальным решением для разрешения проблемной ситуации в «Алмазная колесница» будет пятый вариант решения, а именно: оставить Маргариту работать в компании. В свободное время отправить ее на курсы повышения квалификации. Контракт подписать на полгода. Потому что уже в первую неделю своей работы Маргарита справилась со сложным заданием и потому что девушка все задания выполняла успешно, можно сделать вывод, что дело не в том, что она не компетентна на занимаемой должности, а о том, что ей не хватает опыта, что она недостаточно информирована о своих должностных обязанностях. Всегда лучше потратить время на обучение нынешнего работника организации, чем искать кого-то со стороны, ведь не факт, что новичок окажется лучше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В теоретической части курсовой работы рассмотрены основные методы системного анализа, используемые в менеджменте, проанализирован психологический портрет лидера в организации, выявлены основные черты характера успешного управленца.

Во второй главе данной работы мы на практике рассмотрели способы решения проблемной ситуации в организации «Алмазная колесница». Определили основные проблем, которые необходимо решить и пути их решения с выбором одного наилучшего, по мнению восьми экспертов. Процесс построения проблемного поля и решения проблемы производится путем применения основ системного анализа.

Благодаря рассмотренной ситуации можно сделать полезные для менеджера выводы о осуществлении разумного контроля за подчиненными, умении делегировать полномочия, важности подбора квалифицированных работников, значимости роли управленца в организации.

В ходе решения кейса было построено 6 таблиц, выполнено построение схемы проблемного поля, проведен опрос среди студентов факультета Экономика и Управление, выбрано одно, наиболее рациональное для сложившийся ситуации, решение, изучен обширный теоретический материал по данному вопросу.

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1.Анисимов  О.С. Азы схемотехники / О.С. Анисимов.

2. Анфилатов  В.С. Системный анализ в управлении: уч. пос./ В.С. Анфила-тов. − М.: Финнсы  и статистика, 2009. − 308с.

3.Базаров Т.Ю Управления персоналом -  СПб.: Питер, 1999. – 190с.

4. Веснин В.Р. Управление  персоналом: теория и практика. «Литера  плюс» .

5.Дмитриев О.Н. Системный  анализ в управлении / О.Н. Дмитриев  – М: «Доброе слово», 2005. – 200 с.