Система стратегического управление организацией

 

Из представленных результатов  анализа можно сделать выводы по ключевым позициям.

Маркетинговая стратегия управления предприятием проводится достаточно эффективно – 70%. Предприятие активно продвигает свои услуги на рынок г. Пензы, имеет точное сегментирование рынка и потенциальных клиентов своих услуг, а также проводит эффективную политику продаж. По применению маркетинговых ресурсов предприятие показывает хорошую результативность и эффективность, что говорит о хорошо разработанной стратегии и продуктивно применяемой тактике.

Применение инновационных  технологий находится на довольно низком уровне – 35%. ООО «ЭкоИнТех» не занимается непосредственно производством, поэтому внедрение и применение инновационных технологий слабо развито. По итогам наблюдений и исследований применение инновационных технологий проводится только в сфере маркетинговой деятельности предприятия.

Организационная деятельность предприятия – 67,5%. На предприятии хорошо развиты коммуникации и процедуры, нормы и правила управления. Руководство компании поддерживает качество системы управления на предприятии на достаточно высоком уровне, что отражается и на эффективном человеческом потенциале компании – 60%. Сильно развита система взаимоотношений руководящего состава с сотрудниками, а также система мотивации.

Общая эффективность использования  ресурсов предприятия составляет 58,1%, что говорит о результативном использовании ресурсов, являющихся внутренним фактором системы стратегического  управления предприятием.

Второй анализ факторов, влияющих на стратегию развития предприятия  является ситуационный SWOT-анализ. SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Составляющие SWOT-анализа

Обзорный  SWOT-анализ также проводится по исследованию документации предприятия и по внешним источникам, показывающим позиции предприятия на рынке г. Пенза.

Табл. 5.

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости(W):
1. Адекватные финансовые источники 2. Хорошее понимание потребителей 3. Четко сформулированная стратегия 4. Проверенное надежное управление 5. Надежная сеть распределения	1. Относительно высокая цена продукции 2. Рыночное искусство среднее 3. Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
1. Большая доступность ресурсов 2. Обслуживание новых потребителей 3. Расширение диапазона товаров	1. Ожесточение конкуренции 2. Появление иностранных конкурентов 3. Усиление требований поставщиков 4. Законодательное регулирование цены

 

При обзорном SWOT-анализе факторов, влияющих на стратегическое управление предприятием можно сделать выводы, что предприятие имеет развитые  внутренние сильные стороны, и относительно менее развитые внутренние слабые стороны, а также хорошие внешние возможности при серьёзных внешних угрозах. Сильные стороны в данном случае являются преимуществом предприятия, наличие уязвимых мест по параметрам внутренних слабостей незначительно, шансы на успех соизмеримы с внешними угрозами.

Таким образом при анализе факторов, влияющих на стратегическое управление предприятием были выявлены положительные стороны в тактическом управлении организациёй, что даёт возможность судить о достаточно грамотном  стратегическом управлении.

 

 

2.3. Оценка системы стратегического управления предприятием системы стратегического управления на основе социологических методов

 

Для того чтобы, детально изучить  основы стратегического управленческой на предприятии, необходимо провести социологические исследования, на правленые на получение информации, о системе стратегического менеджмента предприятия. Для этого нами разработана анкета, которая представлена в приложении.

Для удобства  рассмотрения материала, анализ проведём по блокам вопросов представленных в анкете (прил. 6).

Первый блок вопросов касается личных особенностей руководителя и  его место в системе управления. На данные вопросы  ответы могут  быть, систематизированы и обработаны следующим образом.

Ответы по отношению года рождения,  переработаны в возраст  работника и представлены в анкете в виде возрастных интервалов.

Рис.  3. Возраст респондентов

   Полученные ответы  позволяют сделать вывод о  том, что возрастная структура  управленческого персонала предприятия  имеет достаточно хороший вид,  так как большинство управленческих  работников имеют средний возраст  и в течение ближайших 5-15 лет  могут исполнять свои обязанности.  В то же время, негативным является тот факт, что на предприятии очень мало молодого управленческого персонала, который в перспективе может заменить  будущие вакантные должности руководителей среднего и высшего звена. Поэтому в дальнейшем необходимо будет использовать внешние источники набора данных работников.

Вопрос № 3 позволил получить следующие ответы (ответы также систематизированы на основе временных интервалов) которые представлены в гистограмме и таблице ниже.

Рис. 4. Стаж работы

  Как видно из представленной  диаграммы, большинство руководящего  персонала (18 человек) работали  на предприятии от 11 до 25 лет и  продвигались пор служебной лестнице в течении длительного времени последовательно через ряд  промежуточных должностей низшего, высшего и среднего звена. Шесть руководителей среднего и высшего звена, работали на предприятии  от 1 года до 5 лет, и практически сразу были приняты со «стороны» на руководящие должности. Тревожным является тот факт, что на предприятии относительно мало руководителей, которые  достаточно долго работают на нашем предприятии.

Ответ на вопрос № 4 позволил получить данные о том, что большая часть  работников предприятия управленческого  звена, заняты в коммерческих и маркетинговых службах.

Рис. 5. Место работы в организации

 

Это свидетельствует о том, что данные отделам уделяется  особое внимание со стороны высшего руководства и большинство работников руководящего звена стремятся работать в данных подразделениях.

Как видно из гистограммы  большинство респондентов работают в сбытовых подразделениях, что в принципе соответствует заявленным выше особенностям в выборке.

Ответ на вопрос № 5 позволил получить данные, которые после систематизации и обработки дали, следующие результаты:

Рис. 6. Занимаемая должность

Приведенные ответы, позволяют  сделать проекцию на весь коллектив  и сделать заключение о том, что  большинство работников относится  к руководителям среднего и несшего управленческого звена, что в принципе типично для любой структуры управления. Однако негативным является тот факт, что на предприятии сравнительно мало руководителей низшего звена.

Вопрос № 6  позволил выявить  следующие основные категории работников управленческого аппарата, которые доминируют на предприятии, что особенно важно знать при системном анализе:

Рис. 7. Категория работника

Как видно, из приведённой выше круговой диаграммы на предприятии, подновляющее большинство (50%) работников управленческого аппарата, относятся к категории  руководителей. На предприятии сравнительно мало работников, занятых обслуживанием деятельности руководителей.

Вопрос № 7 позволил получить следующие результаты:

Рис. 8. Количество подчинённых

Эти результаты свидетельствуют  о том, что на предприятии достаточно много руководителей, которые одновременно имеют как достаточно много, так  и достаточно мало подчиненных, что значительно затрудняет функционирование системы управления.

Наибольшую сложность в  исследовании представляет анализ второго  и третьего блоков вопросов, которые  носят разнообразный характер и  включают в себя разные типы вопросов.

Рассмотрим вопрос 10. «Стратегия управления для вас это» (рис. 9).

Как видно из ответов для 53% респондентов стратегия ассоциируется с планом и программой маркетинговой деятельности. Для 23% - это устав предприятия. Только 7% респондентов воспринимают стратегию как комплекс долгосрочных базовых маркетинговых решений и принципов, что длиско к пониманию стратегии деятельности.

Рис. 9. Стратегия управления

Для того чтобы исправить  сложившеюся ситуацию руководство  должно более открыто информировать  сотрудников и стратегии и  стратегических целях деятельности фирмы.

Целью стратегического маркетинга (Рис. 10) по мнению респондентов (40%) является уточнение миссии, определение целей развития, разработка стратегии развития компании.

Рис. 10. Целью стратегического маркетинга

То есть сотрудники правильно воспринимают цели организации и понимают их значение. Для  34% - целью маркетинга является отслеживание эволюции заданного рынка, выявление существующих или потенциальных рынков или их сегмента на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Для остальных – это  выявление потребностей, которые компания будет удовлетворять  (13%) и формирование имиджа фирмы (13%). Данные ответы свидетельствуют о правильном восприятии сотрудниками целей компании в области маркетинга.

Изучение вопроса 12 «Публичная цель деятельности компании» (рис. 11) позволило получить следующие данные.

Рис. 11. Публичная цель деятельности компании

Для 33%  опрошенных основной публичной целью является стратегия фирмы, что не совсем правильно с позиции менеджмента. Только 27% опроценных правильно оценивают миссия фирмы.

Изучение направлений стратегического планирования используются в организации (рис. 2.10) позволило  заключить, что для 40% - это разработка общей стратегии, для 33% - проведение маркетингового исследования. 20% и 7% воспринимают в качестве направлений стратегического планирования  определение целей компании и определение механизма контроля   соответственно.

Как видно из данных ответов  работники не совсем адекватно воспринимают  направления стратегического планирования.

 

Рис. 12. Направления стратегического планирования

В тоже время по мнению респоддентов преимущества компании (рис. 12) перед конкурентами должныбыть внешними (47%), в то время как оснвной внимание должно быть уделено внутренним преимуществам, важность которых назвало только 33% опрошенных.

Рис. 13. Преимущества компании перед конкурентами

Остальные опрошенные не правильно  понимают сущность преимуществ компании перед конкурентами назавая такие показатели как краткосрочные (7%) и отличительные (13%) факторы.

Изучение цели по объемам продаж в организации (рис. 13) привело к тому что дольшенство (47%) назвали в качестве оснвноой единицы измерения денежных единицах.

Рис. 14. Цели по объемам продаж в вашей организации

Остальные опрошенные примерно в равных долях воспринимают цели по объемам продаж в организации в цечестве процентах к оборотному капиталу (13%), натуральных показателях   (13%) и денежных единицах и натуральных показателях  (27%).

Интересным является ответ  на 16 вопрос анкете «Одним из видов базовой стратегии является» (рис. 15).

Рис. 15 . Вид базовой стратегии

Большинство опрошенных считают, что основной стратегии фирмы является стратегия дифференциации (53%)  и стратегия роста  (47%). Несомненно, фирма ориентируется на эти стратегии в своей деятельности. Но в тоже время основной упор компания должна делать на стратегию лидера, поскольку компания является одним из несомненных лидеров отрасли.  

Анализ ответов на вопрос 17 «На внутренних конкурентных преимуществах в Вашей оргаизации основана стратегия» позволило выяснить, что (рис. 16) для 40% по-прежнему важна дифференциации.

Рис. 16. Внутренние конкурентные преимущества

Но и экономия на издержках важга для 40% респондентов. Тоесть около половины опрошенных понимают важность опримизации производсвенх затрат в современных условиях. 

Изучение вопроса, «Какие недостатки использования стратегии дифференциации в Вашей оргаизации» (рис. 17) позволило узнать, что по мнкению 40% опрошенных по отношению к конкурентам дифференциация снижает степень взаимозаменяемости товара. Ещё 27% считают, что дифференциации модет привести к технологическим изменениям.

Рис. 17. Недостатки использования стратегии дифференциации

Снижение взаимозаменяемости товаров, чувствительности к цене, повышение рентабельности  является следствием дифференциации по мнению 20% опрошенных.

Изучение остальных вопросоа отношения сотрадников к стратегическом управлению (прил. 7) позволило получить достаточно разнообраные ответы, которрые должны лечь в основы разработки стратегии вирмы в долгосрочной перспективе.

Таким образом модно аключить что хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

ООО «ЭкоИнТех» является одним из крупнейших поставщиков уникального крупнотоннажного оборудования для добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, обустройства нефтяных месторождений, предприятий химической и коксохимической промышленности, а также оборудования, используемого в металлургической, угольной, пищевой и других отраслях промышленности.

Оценка и анализ среды  предприятия ООО «ЭкоИнТех» производятся поэтапно: Анализ внешней среды предприятия. Анализ отрасли. Анализ внутренней среды предприятия. PEST-анализ.

На основе изучения работников организации фирма должна корректировать свою информационную политику и информирования сотрудников о стратегическом развитии.