Система стимулирования труда у сотрудников

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена  на специалиста по кадрам. Ответственность  за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

Продолжая анализ системы стимулирования труда в сети магазинов «Новый Книжный» мною была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 2.3.

Согласно данным проведенного анализа  большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

• перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;
• оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;
• оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая;
• оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая.

 

 

 

 

 

Таблица 2.3.

Оценка элементов стимулирования труда в сети магазинов «Новый Книжный» на 10.12.2012г.

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Руководители	Специалисты и  рабочие
1. Решение социальных  проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, оказания помощи, и т.п.	4,5	4,5
2. Содержание труда  (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	4,5	3,5
3. Объективность оценки  труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,0	4,0
4. Заработная плата,  материальные поощрения	4,0	2,5
5. Перспективы роста  (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)	3,5	2,5
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)	4,5	4,5
7. Условия труда (расположение  предприятия, организация рабочего места)	4,5	4,0
8. Стиль и методы  работы руководства (культура, понимание  целей организации, отношение  с коллективом)	4,5	3,5
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	4,5	3,0

 

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников сети магазинов «Новый Книжный».

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.1.

Рис.2.1 Результаты ответов сотрудников сети магазинов «Новый Книжный» на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % (14.12.12г.)

 

Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И 37% считают, действия со стороны руководства успешными.

Следующим элементом проведенного исследования являлся опрос по определению  наиболее действенных методов повышения  мотивации с точки зрения сотрудников  предприятия. Результаты опроса представлены на рис.2.2.

В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Рис.2.2. Результаты ответов сотрудников сети магазинов «Новый Книжный» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

 

Важно отметит, что характер бизнеса  организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в сети магазинов «Новый Книжный», совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

Таким образом, мы можем констатировать, что на предприятии сложилась  достаточно развитая система стимулирования труда, в основу которой положен  принцип стабильности. Связано это  в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников сети магазинов «Новый Книжный» такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

 

2.3. Разработка мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала.

 

2.3.1.Разработка решения по стимулированию персонала сети магазинов «Новый Книжный»

Система морального и материального  стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости  от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального  вклада работников, способствует более  объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников сети магазинов «Новый Книжный» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, вежливость и т.д.).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

• во-первых, исходя из описания трудовых функций в сети магазинов «Новый Книжный» должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
• во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);
• в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

В сфере маркетинга важны знания услуг, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность магазинов и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на сеть магазинов «Новый Книжный» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит  в следующем:

• мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
• удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
• демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 2.4.

 

Таблица 2.4.

Составные части  заработанной платы

№	Наименование  частей заработной платы	Доля в общей  сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу  лет	10%

 

Надбавки за выработку подразумевают  под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 525 000 рублей с одной смены продавца-консультанта (в месяц).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.

Если продавец-консультант норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера  данной премии можно использовать метод «Дельфи».

 

2.3.2.Методическая основа разработки решения

Метод “Дельфи” – метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования⁹.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической  группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных  результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство  гостиницы Пулковская может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (М_е), верхний и нижний квартили (Q_0,25, Q_0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре “Дельфийской”  процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения⁹. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.