Система принятия решения в организации

Существенное различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями заключается в степени достоверности или недостоверности, с которой сталкиваются менеджеры, принимая те или иные решения. Менеджеры стараются добыть информацию, касающуюся возможных альтернатив, чтобы снизить степень неопределенности. В своей повседневной деятельности менеджеры сталкиваются по крайней мере с некоторой степенью недостоверности, поэтому многие решения, которые им приходится принимать, являются незапрограммированными.[5]

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и

санитаров может исходить из формулы, требующей определенного  соотношения между числом пациентов  и обслуживающего персонала. Если правилами  больницы предусмотрена одна медсестра  на пять пациентов, то решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.[6]

Руководителю очень  важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммирована процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощь будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежелательно просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинаю с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.[11]

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть край отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принятыми решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.[9]

 

 

1.3 Подходы к принятию решения

 

 

При принятии решения  учитываются два существенных аспекта:

1. принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;
2. принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решений могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах. [8]

 В практике  управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

1.3.1 Интуитивный подход

Интуиция (от лат. intuitio —  созерцание (составные лат. in — в, внутри; лат. tui — мочь, неметь (онеметь), ты, тебе; лат. ti(tum) — после, затем, потом), от лат. intueor — пристально смотрю) — способность чувствовать уже имеющиеся логические цепочки связанной информации, касающиеся нужного вопроса, и, таким образом, моментально находить ответ на любой вопрос.[18]

Чисто интуитивное решение  — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей  заявили, что обнаружили у себя наличие  какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».[18]

Пол Кук, основатель и  президент фирмы «Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти  все его решения интуитивны, а  те крупные решения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции .[20]

В сложной организационной  ситуации возможны тысячи вариантов  выбора. Предприятие с достаточным  количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.[3]

Этот метод характеризует  то что:

1) субъекты решения  держать всю проблему в голове;

2) по мере развития  проблемы подход к ее расписанию  может радикально меняться;

3) возможно одновременное  рассмотрение нескольких вариантов.

1.3.2 Решения, основанные на суждениях

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.[4]

Человек использует знание о том, что случалось в сходных  ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.[5]

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому  повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Этот подход опирается на здравый смысл.[15]

Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент  международной консультативной  фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон»  указывает:

«Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной».[15]

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситyaции cyждeниe может оказaтьcя плохим, поcкoлькy факторов, которые необходимо учесть, слишком много для человеческого разума и он не в состояний их все охватить и сопоставить.[17]

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения  в направлениях, знакомых руководителям  по их прежним дeйcтвиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Адаптация к новому и сложному - не простые дело. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

1.3.3 Рациональный подход

Главное различие между  решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что  первое не зависит от прошлого опыта.[16]

Этот подход является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

Главное отличие между  рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так  и альтернатив решения.[17]

Рациональные решения  самые сложные решения, на мой взгляд, потому что здесь нужно максимум приложить свои силы к его разработки, нужна максимальная концентрация на проблеме, следует соблюдать каждый этап внедрения нового решения, которое было произведено на рациональном подходе.[16]

 

 

1.4 Стандартный процесс принятия решения

 

 

Процесс принятия решения  требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают  решения, которые сопряжены с  определенными обязательствами  и необходимостью претворения их в жизнь.[7]

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение ("да" или "нет"); многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив); инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.[14]

Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.[2]

Основные шаги в процессе принятия решений состоят в следующем: постановка цели задач, установление цели решения, разделение критериев (ограничения, желательные характеристики), выработка альтернатив, сравнение альтернатив, определение риска, оценка риска (вероятность/серьезность), принятие решения.

Постановка цели решения  должна быть максимум конкретизирована и правильно составлена. Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения, для этого мы сначала и пытаемся понять, а зачем нам это решение.[13]

Установление критериев  решения состоит в том, что  цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.[12]

Разделение критериев  состоит в том, что имеется  список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.

Следующий шаг стандартного способа принятия решения называется выработка альтернатив. Так как  мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения  характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. То есть зацикливаться на этом шаге и долго думать о нужной нам альтернативе не придется.[7]

Конечно же, после того, как мы выбрали несколько нужных и подходящих для нас альтернатив, мы начинаем их сравнивать. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей.

Определение риска состоит  в том, что мы определяем степень  риска в нашем решении для  организации, просматриваем как  нам можно избежать отрицательных  побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия. Так же мы должны оценить риск, определить его значимость для решения.

И последний шаг в  нашем плане – принятие  решения. Количественные показатели степени  риска помогают принять обоснованное решение.[7]

Рассматриваю все теоритические основы сущности решения, мы поняли, что есть разнообразные альтернативы, которые применимы в нужной ситуации.

2.Система принятия  решения в организациях на  практике.

2.1 Структура принятия  управленческого решения в газовой  компании «Газпром».

 

 

Компания «Газпром»  одна из огромных компаний России, а  также она -  одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями  ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка  и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. За рубежом и в России Обществом зарегистрированы товарные знаки, исключительное право использования которых принадлежит ОАО «Газпром».[22]

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и  сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.[22]

Стратегической целью  является становление ОАО «Газпром»  лидером среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.