Шпаргалка по «Менеджменту»

4. Стратегия  орг-ций, нах-хся в кризисном состоянии. Иногда перед п/ем встает ?: «Сможет ли фирма выжить в создавшихся условиях и пережить кризис?»

1. В таких случаях ей предстоит  прибегнуть к реализ. стратегии глобальной экономии. Причинами данной стратегии явл.: общеэкономический спад, резкое увеличение банковских %-х ставок, политическая и экономическая нестабильность, внезапное снижение рыночного D, ужесточение государственного регулирования, внутриорганизационный финансовый кризис.

Данная стратегия реализуется следующим образом:

1) принятие серьезных внутр. мер  по эк-мии, с целью снижения  затрат и повышения эф-ти;

2) увеличение валового дохода;

3) выделение слабых элементов  портфеля бизнеса для применения  к ним стратегий откачки капитала  или снятия урожая;

4) комбинированные усилия.

2. Страт. отступления связана с уменьш. рыночной доли в возможно короткий срок в целях повышения прибыли. Это вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает стратегию сокращения (постепенное сворачивание операций) и стратегию ликвидации.

Страт. сокращение – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от кот. материнская компания либо вовсе отказывается, либо сохраняет частичный контроль.

Ликвидация – фирма в течение короткого времени ликвидирует (закрывает) отдельные хоз-ные подразделения, т.к. нуждается в перегруппировке сил для обеспечения повышения эф-ти своей деят-ти. Либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

3. Стратегия изменения курса – мотивом к ней является желание фирмы улучшить эф-ть функционирования портфеля в целом или сохранить его сущ-ние. Причинами м/б:  повышенные издержки отдельных элементов портфеля сфер бизнеса, нахождение слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях, слабость корпоративного менеджмента.

В зависимости от этих причин выделяют подходы к реализации стратегии:

1. Концентрирование на восстановление  прибыльности в убыточных сферах  бизнеса.

2. Реализация стратегии снятия  урожая в слабых сферах и  направление высвобожденных ресурсов  благополучной сферы.

3. Введение режима экономии во  всех сферах.

4. Продажа слабых сфер бизнеса и замена с помощью покупки других сфер бизнеса в более привлекательных отраслях.

5. Смена отдельных менеджеров  корпоративного уровня.

4. Стратегия структуризации предполагает осущ-е радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение одних сфер из портфеля, включение других сфер бизнеса посредством покупки и вхождение в новые отрасли. К этой стратегии прибегает когда:

1. Диагностика в тек. стратегии  показывает, что в корпорации  отсутствуют хорошие перспективы  из-за наличия в портфеле большого кол-ва медленно угасающих неконкурентоспособных сфер бизнеса.

2. Когда для ключевых сфер  бизнеса настали тяжелые времена

3. Совет директоров решает изменить  направление развития портфеля  сфер бизнеса.

4. Когда появляются новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиций перспективной отрасли.

5. Когда имеется необходимость  совершения крупной и выгодной  покупки сферы бизнеса за счет  продажи нескольких, находящихся  в портфеле.

6. Основные сферы бизнеса в  портфеле теряют привлекательность, и это порождает необходимость  изменения в портфеле.

21. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.

Зарождение

Хар-ки: Правила игры не разработаны, точно не известна доминантная технология. Параметры рынка и потребности клиентов также не определены поставщики. Отсутствуют отраслевые стандарты, лидеры, будущие фирмы опр-ся в большей степени адекватностью выбора стратегии.

Возможные стратегии: Начало нового бизнеса посредством создания бизнеса с нуля, создание совместного п/я, покупка фирмы.

Рост

Хар-ки: Идет формирование отрасли. Основноой акцент – захват рыночной доли. Основная сложность – план-е перспективных объемов пр-ва и ПМ. Борьба идет за поставщиков.

Возможные стратегии:

1. Концентрация усилий

2. Прямая и обратная вертикальная  интеграция

Замедление роста

Хар-ки: Отрасль сформировалась, определились лидеры, последователи и т.д. Акцент сменился на качество, сервис, цены, достигнута экономия на эффектах масштаба и освоения

Возможные страт.: Создание инновационных предприятий

Зрелость

Хар-ки: Снижается отраслевая прибыльность, усилив-ся конкур-ция и приобретает новые формы, т.к. привлечение новых потреб-лей возможно только посредством переманивания их у конкурентов

Возможные стратегии:

1. Связанная диверсификация

2. Несвязанная диверсификация

3. Создание инновационных п/й

Закат

Хар-ки: Увелич-ся конкурентная сила поставщиков, повышается роль качества, сервиса, цены, усиливается междунар. конкур-я, усложняется процесс создания товарных новинок, снижается средне отраслевая прибыльность

Возможные стратегии:

1. Сужение номенклатуры производимой  продукции для полного доступа к эффектам масштаба

2. Фокусирование внимания на  технологических и организационных  инновациях, позволяет снизить с/сть

3.Фокусирование внимания на  оптимизацию издержек за счет  лучших закупочных цен, переходя  на менее дорогостоящие комплектующие.

Эта стратегия направлена на:

- обеспечение либо оборонительных  стратегий, либо стратегии агрессивной  защиты;

- немедленный выход посредством  продажи или ликвидации базиса;

- выход на международные рынки;

- стратегия снятия урожая.

22. Механизм реализации стратегии. Соответствие организационной структуры фирмы выбранной стратегии.

1.Функциональная орг. стр-ра.

Достоинства:

1. централизованный контроль за  достижениями рез-тов стратеги

2. эф-но для орг-ций действующих  в одной сфере бизнеса;

3. эф-ное упр-е операциями в относительно стабильных сферах бизнеса

4. эф-ное достижение масштабов  и освоение на базе функциональных  разграничений.

Недостатки:

1. сложность координации различных  функциональных подразделений

2. конфликты и конкуренция м/у  функциональными подразделениями;

3. излишняя спецификация и узость  упр-ческого мышления;

4. основную отв-ть за эф-ть  орг-ции несет рук-ль исп-ной  власти.

5. препятствует иновац-ой деят-ти, узкофункциональная близорукость.

2.Региональная  орг структура

Достоинства регион-ой стр-ры:

1. адаптация корпоративной стратегии  к условиям региона;

2.отв-ные за получение прибыли  низкие управленческие уровни;

3. хорошая координация внутрирегион-х  подразделений.

Недостатки:

1.сложность сохранения имиджа  фирмы, если терр-ные рук-ли имеют излишнюю свободу формирования стратегии;

2. возм-ть дублирования работ, что  снижает отдачу от синергизма.

3. Дивизионная  орг-ная стр-ра

Дивизионная стр-ра – децентрализованная стр-ра, предназнач для средних не связанных диверсиф-ных организаций.

Достоинства:

1. делегирование полномочий на  ниже стоящем уровне;

2. высшее рук-во занимается корпоративным  стратегич. упр-ем;

3. рук-ли сфер бизнеса несут  отв-ть за получение прибыли.

Недостатки:

1. дублирование деятельности, следовательно, рост затрат;

2. проблемы оптимального соот-ния между децентрализованной деят-тью и централизованной;

3. конкуренция м/у сферами бизнеса  за общекорпоративные ресурсы;

4. возрастает завис-сть корпоративного  мен-та от мен-та сфер бизнес.

5. ослабевает контакт между менеджерами различных уровней.

4. Стр-ра  стратегических групп.

Стр-ра стратегич. групп предназначена для  широко диверсиф-ных крупных орг-ций, в которых число сфер бизнеса особо велико.

Достоинства:

1. достижение синергетического  эф-та в рамках стратегических  групп, что увелич. эф-ть орг-ции в целом;

2. четкость распределения полномочий;

3. упрощение работы корпоративных  управленцев.

Недостаток - структура требует разработки четких процедур и должностных обязанностей

5. Матричная  орг. стр-ра.

Эффективность матричной орг-ной стр-ры опр-тся хар-ром ее деят-ти, но не размахом

Достоинства:

1.равные права субъектов внутри  фирмы, т.е. по проектам имеют рук-ли  проектов;

2. позволяет эф-но использовать  синергетический эффект;

3. способствует кооперации между  подразделениями.

Недостатки:

1. матричная стр-ра сложна в  управлении;

2. трудно поддерживать баланс  между двумя линиями упр-ния;

3. м/б излишняя бюрократия, что  мешает инновационной деят-ти.

6. Сетевые  формы организации бизнеса

Различают:

 Внутренние сети создаются поср-вом организации свободного предпринимательств в раках больших орг-ций. Осн. принцип – взаимодействие между подразделениями орг-ции на основе рыночных цен

Стабильные сети – значительная часть работ передается подрядчикам, кот. могут не принадлежать основной компании. Такая орг-ная форма бизнеса позвол. увеличить конкурентосп-ть прод. за счет узкой специализации подрядчиков

Динамичные сети – получили развитие в таких сферах как: биотехнология, электроника, издательское дело, пр-во одежды и т.д. Головная компания является ядром, упр-ет К-лом и другими орг-циями в рамках достижения своей цели.

Она привлекает внешних независимых разработчиков, представителей, поставщиков, дистрибьюторов. Ее гл. К-л – это уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на изменения и профессиональный менеджмент

Эта сеть позволяет достичь конкурентного преимущества за счет специализации и гибкости. Осн. проблема – высокий риск использования знаний технологии организации другими фирмами.

23. Механизм реализации стратегии. Соответствие организационной культуры фирмы выбранной стратегии.

(Рольфа Стелси) Культура – убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретаемые и разделяемые людьми, которые работают вместе, проводят вместе большое количество времени.

На видимом уровне культура группы людей принимает форму: ритуалов, символов, шифров, языковых символов, артефактов.

(Д. Кэмбелу, Дж. Стонхоус  и Б. Хьюстон) Культура – характер связи, поведения, нормы поведения в п/я

Факторы, влияющие на культуру организации:

1. мировоззренческие взгляды основателей организации;

2. хар-р деят-ти п/я, характер  отрасли в которой она работает;

3. характер межличностных и производственных  отношений;

4. принятый стиль упр-я и виды  контролированных механизмов;

5. национальный или регион-й хар-р рынка, на кот. действует орг-ция;

6. структура организации;

7. зависимость организации от  технологии и их вида.

Культура орг-ции влияет на:

-  мотивацию сотрудников;

- привлекательность учреждения

- произв-ть, эф-ть и кач-во работ

- отношение служащих к работе;

- новаторский и творческий потенциал;

- характер межличностных и произв-ных  отношений в отрасли.

Одним из методов изучения культуры орг-ции явл-ся исп-ние культурной сети, кот. представл. собой схематичное изображение элементов орг-ной структуры, где прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму.

Парадигма – мировоззрение, т.е. сп-б восприятия окр-его мира. Она выражается в системе предположений и убеждений людей и очень важна, т.к. опр-ет поведение сотрудников при определенных обстоятельствах.

Причины, которые заставляют, разные культуры следовать разным парадигмам, опр-тся культурной сетью

Легенды – истории, которые рассказывают сотрудники одной компании др.др.,  и другим п/ям.

Традиции и ритуалы – схемы поведения орг-ции (образец повед-я).