Шпаргалка по «Менеджменту»

2. критерий преимущ. в конкур. борьбе - стратегия должна приводить к сущ-ному преимущ. фирмы п/д конкур.

3. критерий интенсивности работы - страт. должна повышать интенсивность работы фирмы, т.е. обеспечит рост прибыльности, деловой активности и ее конкурентоспособности.

Доп. критериями явл.: ясность, внутр. согласованность соответствующих стратегий, своевременность, степень риска и гибкости.

5. Анализ внешней среды организации.

Анализ внеш. среды - необходимый процесс, с помощью кот., при разработке стратегического плана, м/о контролировать внеш. факторы, чтобы опр-ть возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Роль анализа закл. в том, чтобы получить ответы на след вопросы:

1. Где сейчас находится фирма?

2. Где по мнению рук-ва, фирма  должна нах-тся в будущем?

3. Что нужно сделать, чтобы быстрее  достичь будущего?

При помощи анализа можно создать перечень опасностей и возм-тей, с кот. фирма сталкивается в наст. вр.

При анализе внеш. среды учит. факторы:

1) Экономический. Для ан. этого фактора необходимо анализировать инф-цию в стране, безработицу, ПТ, %-ную ставку банков, стр-ру населения, ур. образования раб. силы

2) Политический. Для его ан. необх-мо изучить и предугадать намерения правительства, узнать и проанализировать те ср-ва, какие исп-ют правительство и местные органы власти для проведения своей политики.

3) Социальный. При изучении и ан. этого фактора выясняют отношения людей к работе и кач-ву жизни, обычаи работников, проживающей в районе действия орг-ции, рост населения, демографию,

4) Технологический. Нужно заранее увидеть как будет развиваться техника в дан. отрасли и как это повлияет на пр-во нашей продукции.

5) Конкурентный. Наша фирма должна проводить ан. своих конкур., т.е. дает ан. продаж. конкурирующих фирм, их возм-ти, намерения.

6) Рыночный. Фирма проводит ан. рынка. А именно сколько %-ов рынка занимают конкурирующие п/я, цены на бензин в будущем, вкусы потреб. и т.д.

При ан. внеш. ср. учитывают среду прямого воздействия:

- поставщики сырья

- трудовые рес.

- конкуренты

- потребители (какой % потреб-лей покупает  только нашу прод., а также случайно  берут наш товар).

 Среду косвенного воздействия. К ней отн-ся показатели, не сразу, либо косвенно влияющие на нашу орг-цию:

- события за рубежом

- экономический

- политический

- социальный

- технологический

- конкурентный

- рыночный.

6. Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда - это та часть общей среды, кот. находиттся в поле интересов любой орг-ции.

Факторы внутренней среды:

1. П/л – охватывает процессы:

- взаимоотношение мен-ров и рабочих

- найм, обучение

- продвижение по службе

- оценка рез-тов труда

- стимулирование труда

2. Административный - охватывает комму-никативные проц. фирмы, стр-ру фирмы, нормы и правила, распредел. прав и отв-ти среди мен-ров и их подчиненных.

3. Производственный -  охватывает пр-во тов., , снабжение фирмой ее цехов, обслуж-е оборуд., исследов и разраб. нов. тов.

4. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует сбыт нашей продукции.

5. Финансовый - исп-ние и движ-е фин-х ср-в внутри фирмы, обеспечение прибыльности.

6. Организационная культура - оценивает отн-ние м/у людьми в фирме, отн-ние фирмы с клиентами, конкур., гос. органами и населением района расположения фирмы.

7. Имидж и культура фирмы - это обычаи, нравы, правила поведения в фирме; рук-во фирмы привлекает нов. сотрудников, кто готов всегда поддерживать культуру. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее товары, его многолетняя работа и кач-во обслуживания в магазинах

7. Разработка стратегии и основные подходы к разработке стратегии.

Стратегия - обобщен. модель действий, направленных на достижение целей, путем координации и распредел. рес. п/я, т.е. ср-во достиж-я желаемого рез-та.

Страт. относительно организационного уровня бывают:

1. Корпоративная:

Ответственные лица: Упр-щие высш. ранга, реш-е приним. совет директоров

Мероприятия:

1. создание и упр-ние хоз-щим  портфелем корпорации.

2. достиж. синергизма среди родственных стр-рных подраздел.

3. устан-е инвестиционных приоритетов  и направление рес. в наиб. привлекат. сферы деят-ти

2. Деловая (страт. сверх  бизнеса),

Отв-е лица: Ген. дир-ра, реш. приним. корпорат-е рук-во или совет дир-ров.

Мероприятия: Разраб. мер направленных на усиление конкурентоспособности и сохран. конкур. преимуществ, формирование механизма реагирования на внешние изменения, координация (объединение) стратег. действ. основных функциональных подразделений.

3. Функциональная.

Отв-е лица: Рук-ль ср. звена, реш. приним. гл. подраздел.

Мероприятия: Действия по поддержки деловой стратегии и достиж. целей подраздел., обзор, пересмотр. Обсуждение S-й мен-ров на местах.

4. Линейная.

Отв-е лица: Рук-ли на местах, реш. принимаются рук-лями служб.

Мероприятия: Действия по реш. узкоспециализированных вопросов и проблем, связ. с достиж. целей орг-ции

Для оценки достоинств одной страт. по сравнен. с др. исп-ют критерии:

1. критерий степ. соотв.я - страт. должна точно соотв-ть ситуации в компании с т.з. внеш. и внутр. факторов ее собств. возмо-тей.

2. критерий преимущ. в конкур. борьбе - стратегия должна приводить к сущ-ному преимущ. фирмы п/д конкур.

3. критерий интенсивности работы - страт. должна повышать интенсивность работы фирмы, т.е. обеспечит рост прибыльности, деловой активности и ее конкурентоспособности.

Доп. критериями явл.: ясность, внутр. согласованность соответствующих стратегий, своевременность, степень риска и гибкости.

Осн. подходы к разработке стратегии:

1. гл. стратегич. подход - управляющий п/я сам лично становится гл. архитектором страт., активно участвует в формир. всех составляющих стратегий.

2. делегирование полномочий - разраб. страт. поручается персоналу по стратегич. планированию или спец. комиссии. После того, как стратег. план будет официально представлен, обсуждён и единогласно принят, только тогда рук-ль п/я его принимает.

«+»: широкое участие со стор. упр-щих всех ур. и разных регионов, позвол. выдвигать много стратег. идей.

«-»: управляющий п/я м/б отдален от формального проц. разраб. страт., следовательно, он не м/т осущ-ть реальное рук-во реализ. стратегии.

С помощью этого подхода стратегии ориентир. на короткий срок и быстрое исп-ние.

3. совместный подход - промежуточный м/у 1м и 2м подходами. Управляющий п/я привлекает к разраб. страт. подчиненных, кот. становятся осн. участниками выработки и реализ. страт.

4. инициативный подход - страт. разрабатывается снизу вверх, упр-щий побуждает сотрудников, нах-хся на низовых ур. предлагать новые стратегич. инициативы. Людям с привлекательными стратегическими S-ми предоставл. возм-ть и рес., чтобы их апробировать.

«-»:- инициативные действия исходят из разных частей орг-ции, а поэтому вряд ли могут сформировать ясное стратегическое направление.

8. Оценка конкурентного преимущества отраслей и основные экономические показатели, ее характеризующие.

Решение по выбору стратегии принимаются согласно анализа 2х направлений:

1. анализируется и изучается  ситуация в отрасли и условия  конкуренции в ней;

2. анализируется и изуч. ситуация  внутри фирмы и ее конкурентоспособность.

М. Портер выявил осн. закономерности развития и упадка отраслей и для оценки конкур. преимущ. создал – модель национального ромба (общ. сист. детерминантов).

Параметры факторов - матер. и не матер. условия, необходимые для формирования конкур. преимущ. в самом производственном процессе фирмы в стране и ее базировании (раб. силу, природные рес., телекоммуникации, дороги, здравоохр. и др.) От этих факторов завис. как возм-ти для фирмы, так и угрозы для ее функционирования.

Параметрами D - показатели, характеризующие требовательность покупателя к кач-ву товара. Осн. явл. эластичность по цене и ур. дох., степень осознания потребительской актуальности какой-либо потребности, национ. традиции, этапы ЖЦ, стр-ра D и его динамические показатели.

Родственные  и поддерживающие отрасли - являются потребителями и/или поставщиком данной отрасли.

Страт. орг-ции, их стр-ра и соперничество - выбранные страт. фирм, их стр-ра и конкур.

Случай. Случайные события (Портер) - изобретения, пионерные технологии, резкие измен. цен на ресурсы, резкие измен. на мир. рынках или обменных курсов, резкое измен. междунар. и национ. D, политич. реш. местных и зарубежных правительств, воины и др. форс-мажорные обстоятельства.

Действия правительств - влияние исполнительной власти кредитно-ден., налогов. и тамож. полит. в стране. Правит-во также опр-ет  нормы и стандарты, кот. влияют на работу фирм-производителей и фирм-потреб. Правит-во явл. крупн. заказчиком в экономике.

Портер и его коллеги, анализируя особо эффективные отрасли в различ. странах, показали, что проц. формир-я и развития подчин. определенным закономерностям.

Если в отрасли возникает одна или неск-ко фирм с высокими конкур. преимущ., то они способствуют, при определенных внеш. усл-ях, усилению и росту конкур. преимущ. у своих фирм поставщиков и потребителей, т.е. от своих поставщиков они требуют качественных комплектующих, а потребителей обеспеч. кач-ной продукции. Такое неформальное сообщ-во, приводящее к взаимному усилению конкур. преимущ., наз. отраслевой кластер.

Портер делает вывод, что конкур. позиции страны могут базир. только на прочных конкур. позициях и ее отд-ых отраслевых кластеров. Порождение в отрасли ходя бы одной прародительнице кластера спо-ет усилению конкур. преимущ. остальных отраслевых орг-ий, кот, борясь за выживание, стремятся их укрепить.

Экономические показатели, характеризующие отрасль:

1. Емкость рынка – кол-во продукции, реализованной за год. Небольшие рынки не привлекают крупных новых конкур., широкие рынки часто притяг. внимание нов. конкур.

2. Виды конкур. Необходимость определить, какой вид конкур. в отрасли, т.е. локальный, регион., национальный и глобальный.

3. ТР (прироста) рынка, %. Быстрый рост, обеспечивающий проникновение на рынок, замедление роста приводит к уходу с рынка слабых фирм.

4. Этап ЖЦ отрасли. На этапе роста отрасли – появляются нов. конкуренты, а на этапе насыщения и спада с отрасли уходят слабые фирмы

5. Кол-во конкурентов и их относительные рыночные доли. Чем больше конкур., тем меньше возм-ти попасть туда нов. конкур.

6. Вертик. интеграция. Повыш. требов. к размерам К-ла, приводит к сильным различиям конкур.сп-ти и затр. на пр-во интегрированных, частично интегрир. и не интегрир. фирм.

7. Входные, выходные барьеры. Высокие барьеры защищают действующие на рынке фирмы, а низкие барьеры делают их уязвимыми для фирм-новичков

8. Темп технологич. изменений. Если быстро происходят технологич. изменен., то инв-ции в существующей технологии могут оказаться малопродуктивными, т.е. быстро морально изнашиваются.

9. Темпы продуктовых измен. Продукт измен., укорачивает ЖЦ товара. Необходимо отслеживать, что происх. в этой области.

11. Излишки или нехватка мощ-ти Излишки производственной мощности приводят к падению цены и прибыли, а снижение произв. мощ-ти приводит к росту цены и прибыли

12. Экономия на масштабах пр-ва. Увеличить долю рынка необх. для достиж. конкурентоспособности по издержкам.

13. Отраслевая капиталоемкость. Жесткие требования повышающие риск и создаются барьеры при входе и ухода с рынка

14. Прибыльность отрасли. Высокая прибыльность способствует появлению новых конкурентов, низкая – сокращает число компаний на рынке.

15. Цена. Влияет на D, на кол-во покупателей.

16. Стандартные товары. Если есть товары заменители, то пок-ли имеют преимущ., т.к. им легче переключиться с одного продавца на другого.

Данные показат. позволяют описать текущее сост. в отрасли, но они не могут объяснить происходящие изменения и вряд ли м/б эф-ным инструм. отраслевого прогнозирования..

9. Движущие силы, приводящие к отраслевым изменениям.

Для учета влияния внеш. среды в стратегич. мен. примен. концепции движущих сил, кот. предполагают, что имеются параметры внеш. среды, изменения кот. опр-ет направление интенсивности отраслевых изменений.