Шпаргалка по «Менеджменту»

6.Стратегия созд. альянсов состоит в координации разделения усилий неск-ких фирм в том или ином направлении деят-ти или для достижения каких-л конкр целей.

Осн. причины созд. стратегич. альянсов:

1. выход на глобальный рынок;

2. снижение проектных и технологических  издержек;

3. ускорение инновации и внедрение  новых продуктов;

4. достижение интеграции технологии  рынков;

5. устан-е глобальных барьеров;

6. созд регион-х торговы блоков

7. снижение издержек;

19. Стратегии компании.

1. Стратегия диверсификации означает, что компания расширяет набор своих бизнесов.

Различают:

1.ограниченную диверсификацию  – когда в компании доминирует  один бизнес, др бизнесы разв-тся в небольшом объеме.

2. связанная диверсификация –  развитие бизнесов связанных  между собой каким-либо образом.

3. несвязанная диверсификация –  компания развивает несколько  различных не связанных между  собой бизнесов.

При данной стратегии цели заключаются в следующем:

1. достижение синергии исп-ние  активов и ресурсов компании, опираясь на операционные эф-ты, связанные с перераспределением  производственной  деятельности.

2. рациональное исп-е фин. рес:

- рациональное размещение  капитала между различ. бизнесами компании;

- минимизация инвестиционного  риска;

- эф-ное налоговое планирование.

3. достижение синергии рыночных  возможностей и преимуществ конкурентов  на различных рынках и в  различных отраслях;

4. рациональное использование человеческих ресурсов.

Общие правила формирование стратегии диверсификации:

1. див-ция д/б ограничена оптимальным  кол-вом бизнесов, м/у кот-ми возможна  синергия;

2. стратегия д/б сфокусирована  на максимальном исп-нии в различных  бизнесах ее стратегических возможностей.

3. успешная див-ция зависит от  правильности формирования бизнес  портфеля.

Методология построения бизнес портфеля основ-тся на матрице Бостонсокй Консультативной Группы – БКГ.

2. Стратегия проникновения - стратегия завоевание позиции в уже сложившейся отрасли, или  стратегия преодоления барьеров вхождения в отрасль с последующим закреплением в ней

Данная стратегия м/т исполняться в рамках более общих стратегий – стратегии развития рынка и стратегии диверсификации.

Внутренне развитие нового бизнеса основывается на создании концепции стратегии и проектной группы, базируясь только на собственных ресурсах компании.

1. Создание внутреннего п/я – это более радикальный вариант, кот. также базируется на собственных рес. компании, но при этом проектной группе дается больше возм-ти в принятии реш-й и ответственности.

2. Покупка п/я работающего  на новом рынке. Стратегия проникновения  формируется в завис. от соотношения  имеющегося опыта работы компании на рынке и развитие соответствующей технологии.

3. Стратег вертикальной интеграции - возникает в цепочке: поставщик→ производитель→ потребитель, т.е. произв-ль сращивается либо с поставщиком, либо с потребителем.

Достоинства

1.согласование произв-ых проц. и  эк-мия на операц-ых издержках;

2. сниж-е риска взаимодействия с поставщиками в случае с ними интеграции, т.к. п/е получает преимущественный доступ к сырью и материалу;

3. доступ к регулированию D в случае интеграции с поставщиками;

4. более широкий контроль элементов  создания ЦЦ продукта;

5. доступ к более выгодному бизнесу, если отрасль поставщика или потреб-ля более привлекательна;

6. иногда вертикальная интеграция  открывает доступ к новым технологиям  и сетям продвижения товара  на рынок.

Недостатки

1.возникновение дополнительных  операционных издержек из-за увеличения сложности бизнеса;

2. интегрированные фирмы м/б  менее чувствительны к изменениям  цены на рынке, иметь слабый  контроль издержек, что, в конце  концов, ведет к снижению конкурентоспособности;

3. возникает проблема внутр цен

4. снижается гибкость компании.

4. Стратегия слияния  и поглощения

Подавляющее большинство слияний направлено на увеличение ст-ти компании, речь идет о финансовой синергии.

Данный эф-т м/т возникать за счет 4-х источников:

1. снижение операционных издержек  за счет эффекта масштаба;

2. снижение фин-вых рисков;

3. увеличение эф-ти мен-та;

4. улучш-е положения на рынке.

Стимулом слияния м/б потенц-ная возм-ть снижения налоговых платежей. Процесс слияния охват-ет не только производственную сферу, но и широко развит в сере финансов.

Типы слияний и поглощений:

1. вертикальный – когда поглощается поставщик или потреб-ль;

2. горизонтальный – когда поглощается конкурент;

3. с целью развития продукта, когда поглощается фирма с целью созд-я единого комплекта прод-а;

4. с целью расширения рынка, когда поглощается родственная фирма, работающая на др. рынке;

5. направленные на создание конгломератов, т.е. комбинации не связывающих  м/у собой стратегич. целей.

Три сп-ба поглощения фирмы:

1. Слияние в одну компанию  с согласием акционеров. В этом  случае приобретающая компания берет на себя все активы и пассивы приобретаемой фирмы, при этом приобретаемая фирма прекращает свое существование.

2. Приобретение акций или цен. бумаг поглощаемого п/я на рынке.

3. Приобретение активов присоединяемой  фирмы.

5. Стратегия создания совместного п/я. – явл. одной из форм стратегического альянса.

Совместное предприятие – самостоятельное п/е, владельцами кот. явл. два или более п/й. Владельцы совместного п/я вносят К-л в виде денег, матер. активов, сбытовых сетей или интеллектуальной собственности.

Осн. проблемы, решаемые при создании совместного п/я:

1. оценка уставного капитала  и установление соотношения долей;

2. устранение препятствий для  создания предприятия;

3. установление или создание  орг-ной стр-ры совместного п/я;

4. разграничение полномочий и  создание автономности.

Осн. проблема – эквивалентное распределение власти, как это происходит:

1. распределение власти в соответствии  с долями в УК, при этом м/б  предусмотрена ротация высшего  рук-ва (перемещение);

2. власть м/т распределяться не в соответствии с долями, а в соответствии с сильными слабыми сторонами п/я партнера;

3. м/б создано дочернее подразделение  совместного п/я, для кот. м/б установлен  контроль со стороны родительской  компании;

4. м/т осущ-ся раздельный контроль с учреждениями небольшой координирующей компании.

6. глобальные стратегии.

Причины глобализации:

1.Причина, связ. со снижением издержек:

- стремление фирм к экономии  на увеличении масштабов пр-ва;

- потребность в увеличении затрат  на НИОКР, т.е. только продукт, созданный для мирового рынка может выдержать высокий уровень риска инвестиций;

- стремление фирм добиться за  рубежом более низких издержек  производства;

- эф-ное исп-е системы снабжения

2. Причины, связанные с рыночными факторами:

- сближение  предпочтений и нужд потребителей;

- разные уровни развития рынка;

- различия в ЖЦ продукта.

3. Причины, связ. с конкуренцией:

- проникновение на отеч-ный рынок  иностранных фирм;

- меньший уровень конкуренции  на некоторых зарубежных рынках.

4. Причина, связанная с гос-вом:

- снятие таможенных пошлин;

- снятие других ограничений.

 Этапы разработки глобальной стратегии:

Для компании, которая выбирает глобальную стратегию необходимо принять следующие решения:

1. Осущ-е междунар-х операций;

2. Опр-е страны, в кот. намерена войти фирма и способ проникновения.

3. Разработка общей стратегии  с учетом позиций конкурентов, собственных преимуществ и сегментов  рынка;

4. Разработка напр-ний маркетинга.

5. Орг-я и контроль за маркетингом.

20. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.

1.Стратегии  для лидеров, причем текущее отраслевое лидерство определяется величиной рыночных долей

Целью их стратегий явл. - сохранение занимаемых позиций и возм-ть приобретения статуса доминантного лидера.

Сущ-ет три стратегии лидера:

1).Перманентная стратегия нападения, базируется на принципе: «Лучшая защита - нападение». Предполагает позитивное отношение фирмы к инновационной деят-ти. Они первыми запускают на рынок новые товары, технологии, Þ, развиваются быстрее и тем самым увеличивают рыночную долю.

2).Стратегия укрепления и защиты. Предполагает создание таких усл., при кот. конкурентам было бы сложно увеличить рын. долю за счет лидера. Расширение продуктовой линии, увеличение конкурентосп-ти своей прод., заключение эксклюзивных дог-ров с поставщик. и дистрибьюторами, патентование новых смежных технологий.

Данной стратегии придерживаются фирмы, достигшие отраслевого доминирования и не желающие попасться под действие антимонопольного закон-ва. А также фирмы, желающие получить максимум прибыли в том случае, когда еще не определены долгоср. перспективы отрасли, либо они не достаточно привлекательны, а инвестиции достаточно рискованны.

3).Стратег. демонстрации силы. Предполагает создание такого имиджа фирмы, кот. не прощает попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализ. стратегии фирма делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий, они будут наказаны. П/е м/т снизить цену, усилить рекламную кампанию, увел. V продаж и пр-ва (эф-т масштаба)

2. Стратегии для организаций следующих за лидером.

Агрессоры  не удовлетворены своим положением в отрасли и всячески стараются отвоевать рыночные доли у других фирм.

Спокойные последователи хотят сохранить имеющееся положение.

Стратегии данных орг-ций определяются в значительной мере параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженным эффектом масштаба имеются две возможности: либо увеличение рыночной доли, либо уход из отрасли.

Если увеличение рыночной доли применяют стратегию снижения инв-ций или стратегию дифференциации. В отраслях, где эффект масштабов выражен не столь значительно эти орг-ции могут придерживаться целого ряда стратегий для создания и укрепления своих конкурирующих преимуществ:

- стратегия «вакантной ниши» - захват достаточно емкой «вакантной ниши», способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста;

- стратегия специализации – работа с несколькими, тщательно отображенными смежными сегментами;

- стратегия выделяемых отличий – предполагает создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства;

- страт. спокойного следования – предпол. работу сегментов, где конкуренция слаба или отсутствует;

- стратегия роста посредством приобретений – фирма увелич. свою долю, посредством слияний или погашений (приобретений) менее сильных конкурентов;

- стратегия отличительного имиджа – предполагает создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа (имидж фирмы с min-ми ценами, повышенным качеством, отличительным послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном изделий).

3. Стратегия  для слабых орг-ций. Наблюдается у фирм, кот. имеют слабую позицию. Имеется несколько стратегий-альтернатив:

1) Оборонительная стратегия – применяется только тогда, когда у п/я имеются финансовые ресурсы, и она базируется либо на снижении издержек, либо на страт. диф-ции.

2) Страт. агрессивной защиты – подразделяет разл., достаточно радикальные, мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции.

3) Стратегия немедленного выхода из бизнеса – посредством продажи и ликвидации.

4) Стратегия снятия урожая – функционирующие фирмы в особом режиме между функционированием и выходом из бизнеса. Предполагает преобразование рыночной доли в финансовые ресурсы.

5) Комбинируемые усилия – предполагает реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий. Применяется фирмой тогда, когда кризис у фирмы достаточно серьезен.