Шпаргалка по "Инновационному менеджменту"

22.Организация работы менеджера.

ОПР-Е М-РА, ОТЛ-Е ОТ АДМ-РА.

По мнению П.Друкера, ”ничто так не отличает эффективного управляющего, как бережное отношение  ко времени”. Чтобы эф-но исп-ть свое время, менеджер д составлять перечень дел на опред период времени, кот д периодич-ки пересматриваться, дополн-ся и исправл-ся. Также менеджером д осущ-ся самоконтроль, т.е.он д контролировать исполнение всех запланированных дел. Однако не следует тратить на планирование и анализ больше времени, чем это м б оправдано.

Менеджеру при  планировании работ следует ранжировать  задачи по сложности и важности. В этом случае целесообразно применение матрицы Эйзенхауэра (по очередности  выполнения.):

1.А.важные и срочные дела. Следует так спланировать свою работу, чтобы их не было, т.е. решать дан задачи на стадии В. (пока важные дела не перешли в разряд срочных). Такими делами д б лишь дела, появление кот обусловлено форс-мажорными обстоят-вами. Их необходимо выполн-ть в первоочередном порядке самому менеджеру.

2.В.важные, но не срочные. Поэтапно выпол-ся самим менеджером. Здесь необх. составлять график выполнения работ, предусматривать возможность делегирования.

3.С.срочные, но не важные. Здесь важное значение имеет делегирование, т.е. постановка рук-лем перед исполнителем опред цели при одновременном предост-ии соотв-их полномочий, средств достиж-ия цели и ответ-ти за полученные рез-ты. Целесообр-но сост-ть список делегирования задач с учетом их конкретн исполнителей. Важно выбрать сотрудников, квалификация кот соотв-ла бы уровню задачи, что позволит избежать обратного делегирования (принцип ”опасайтесь обезьян”). Делегирование позволяет избавиться от большого объема текущих дел (понятие ”текучка заела”). Неделегированные дела менеджеру придется выполнять самому.

4.не важные и не срочные. По мнению Эйзенхауэра, их не стоит выполнять (выкинуть в корзину).

Эффект-ть выполнения намеченных дел и возникающих  проблем во многом завиит от личных кач-в менеджера:

-спос-ть быть  лидером;

-умение эффект-но распределять работу м/д подчиненными;

-умение слушать  и убеждать и др. 

23. SWOT- анализ

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, т.е. анализ внешн и внутренней среды.

Материалы анализа  внешней среды дают организации время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а также время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, которая может нейтрализовать угрозы или даже превратить их в выгодные возможности. Таким образом, анализ вн среды вкл в себя 2 осн составляющие: определение возм-тей (какие факторы представляют дополнит. возм-ти для достиж-я поставл-ых целей) и опред-ие угроз (какие факторы представляют угрозу для текущей деят-ти фирмы и выбранных целей).

К возможностям относят:

• ускорение роста рынка;
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• увелич-е покупательной спос-ти;
• увеличение спроса на производимую прод-цию;
• благоприятная политика правит-ва;
• ”спокойное” поведение конкурентов и др.

К угрозам (опасностям, препятствиям) относят:

• замедление роста рынка (стагнирующие рынки);
• изменение потребностей и вкусов покупателей;
• рост продаж замещающего продукта;
• появление новых конкурентов;
• сокращение платежеспособного спроса населения;
• рост цен у поставщиков;
• неблагоприятная политика правит-ва и другие.

После анализа  внешней среды и получения  данных о возм-тях и  угрозах  рук-во орг-ций должно оценить свои внутр силы, кот позволяют воспольз-ся предост-ми возм-тями и  предотвратить угрозу. Кроме сильных сторон, оцениваются также слабые стороны орг-ции, кот в будущем могут стать источником проблемы. Т обр, анализ внутр среды орг-ции вкл выделение ее сильн и слабых сторон.

К сильным сторонам (потенциалу) относятся:

• хорошее знание рынка;
• лидирующее положение на рынке;
• инновационные разработки;
• преимущества в области издержек;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокий уровень техники и технологии;
• высокая квалифик-ция и компетентность кадров;
• хорошая репутация фирмы;
• конкурентные преимущ-ва и другие.

К слабым сторонам (недостаткам) орг-ции относят:

• неразвитость маркетингового обеспечения;
• слабое знание рынка;
• отставание в области исслед-ий и разработок;
• устаревшая техника и технология;
• недостаточные фин ресурсы;
• отсутствие квалифиц кадров по ряду направлений деят-ти.

Анализ внутр. и внешн. среды провод-ся как для  орг-ции в уелом, так и по осн. напр-ям деят-ти (СЗХ).

После составления  списка возм-тей, угроз, сильных и  слабых сторон орг-ции проводят их попарное сравнивание и определяют, что требует немедленного внимания и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возм-тями и предотвратить угрозу.

Построение  матрицы SWOT:

Внешн среда Внутр среда	Возм-ти	Угрозы
Сильн стор
Слаб  стор

 
 

24. Упр-е деловой  карьерой

Карьера –  это субъектвно-осознанное собстввенное суждение раб-ка о своем трудовом будущем, ожидаемые пути саовыражэения  и удовлетворенности трудом.

Карьера –  это поступательное продвиж-е по служебной лестнице, изменение навыков, спос-тей, квалификац-ых возм-тей и размеров вознагражд-я, связ-ых с деят-тью раб-ка.

Карьера –  это индивидуально осознанная позиция  поведения, связ-ая с трудовым опытом и должностью на протяжении рабочей  жизни чел-ка.

Понятие карьеры  не означ. непременное пост-ное движ-е вверх по организац-ной иерархии.

Различают 2 вида карьеры:

1) Професс-ная  карьера хар-ся тем, что конкр.  сотр-к в проц-е своей професс-ной  деят-ти проходит разл. стадии  разв-я: обуч-е, поступл-е на  работу, професс-ый рост, поддержка  инд-ных професс-ных спос-тей, уход на пенсию. Все эти стадии конкр. раб-к может пройти последовательно в разл. орг-циях.

2) Внутриорганизационная  карьера – охват-ет последовательную  смену стадий разв-я раб-ка  в рамках единой орг-ции. Внутриорганизац.  Карьера реализ-ся в 3-х осн. напр-ях:

а) вертикальное – под дан. напр-ем карьеры понимается подъем на более высш. ступень структурной  иерархии.

б) горизонт-ное  – заключ-ся в перемещ-ии раб-ка в  др. функц-ную обл-ть деят-ти или выполнение опред-ой служебн. роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организац. стр-ре (рук-ль временного трудового коллектива).

В) центростремительное  напр-е – заключ-ся в движ-ии ядру рук-ва орг-ции. (напр., приглаш-е раб-ка на недоступные ему ранее встерчи, совещ-я как форм-го, так и не форм-го хар-ра: получ-е сотр-ком доступа к неформ-ным ист-кам инф-ции, доверительные отнош-я с рук-вом, отдельн. важн. поручения рук-ва).

Гл. з-чей  планир-я и реализ-ции карьеры  явл. обеспеч-е взаимодействие  професс-ной  и внутриорганизац-ной карьеры. Данное взаимодействие предполаг. реш-е ряда з-ч:

1) достиж-е  взаимодействия целей орг-ции  и сотр-ка

2) обеспеч-е  напрвлен-ти планир-я карьеры  на конкр. сотр-ка с целью  учета его специфич. возм-тей и  ситуации

3) обеспеч-е  открытости процесса упр-я карьерой

4) устранение  карьерных тупиков, в кот-ых  нет возм-ти для разв-я сотр-ка

5) повыш-е  кач-ва проц-а поанир-я карьерой

6) формир-е  наглядных и воспринимаемых критери6ев  служебного роста, исп-мых в  конкр. карьерных реш-ях

7) изуч-е карьерного  потенциала сотр-ков и обеспеч-е обоснов-ой оц-ки раб-ками своих карьерных возм-тей с целью сокращ-я нереалистичных ожид-й

8) опр-е путей  служебного роста, использование  кот-ых удовлетворит количественную  и качественную потр-ть в перс-ле  в нужный момент вр-ни (созд-е резерва рук-щих кадров).

Если раб-ки не знают своих перспектив в трудовом коллективе, то это свидетельствует  о плохой постановке работы с перс-лом, отсутствие планир-я и контроля карьеры  в орг-ции.

Планир-е  и контроль деловой карьеры проводится с мом-та принятия раб-ка в орг-цию и до предполагаемого увольнения с работы.

Раб-к д. знать  только свои перспективы горизонт-го и вертик-го продвиж-я в орг-ции  на краткосрочн. и долгосрочн. период, но и то, каких  показ-лей он д. добиться, чтобы рассчитывать на продвиж-е по службе.  

25. Выбор ист-ков  привлеч-я кадров, планирование высвобождения  перс-ла.

Ист-ки привлеч-я  перс-ла:

1) Внутр. ист-ки:

- дополнит. и  сверхурочные работы;

- перераспределение  заданий или перемещ-е раб-ков.

2) Ист-ки привлеч-я  перс-ла извне:

• наем новых работников;
• лизинг перс-ла.

Привлеч-е  кадров за счет внутр. ист-ков

Преим-ва:

1. Возм-ть  профес-го и должностного роста

2. низкие  затраты.

3. Знакомство  с предприятием

4. Знание  раб-ка и его возм-тей

5. Ориентация  на установившийся в орг-ции  ур-нь оплаты труда.

6. Возм-ть более быстрого замещ-я должностей

7. Освобожд-е  должностей для роста молодых  кадров

8. Единая  кадрова пол-ка

9. Раб-ки имеют  перед глазами примеры реал-ции  своих возм-тей их коллегами

10. Высшая  степень управляемости кадров

11. Решается  проблема занятости собств-х кадров

12. Повыш-е  мот-ции и степени удовлетворенности  трудом собств-х сотр-ков.

Недостатки:

1. Меньшие  возможности выбора (ограничен-ть  выбора)

2. Затраты  на переподготовку

3. Напряженные  отношения в коллективе из-за  обстановки соперничества

4. Перемещ-е  на новое раб. место не решает  воп-сы численного сос-ва раб-ков  на пр-тии

5. Возможно  негативное отнош-е к раб-ку  со стороны его бывших коллег

6. Трудно  отказать раб-ку, имеющему большой  стаж в дан. орг-ции.

Привлеч-е  кадров за счет внешних ист-ков:

Преим-ва:

1. Более широкие  возм-ти выбора

2. Реш-е воп-са  об удовлетворении потребн-ти  в числ-ти

3. Привнесение  новых взглядов и идей в  коллектив.

Недостатки:

1. Более выс.  затраты, связ-ые с подбором, отбороми  адаптацией

2. Большие  затраты вр-ни

3. Ограничение  возм-ти продвиж-я по службе  для раб-ков орг-ции

4. Незнание  новыми раб-ками особ-тей пр-ва  и колл-ва

5. Ухудш-е  морального климата среди давно  работающих в орг-ции.

Как правило, в ср. и крупн. Орг-циях исп-ся оба  ист-ка привлеч-я кадров.

Одна из гл. проблем работы с перс-лом в орг-ции при привлеч-ии кадров. явл. упр-е трудовой адаптацией. В ходе взаимод-я раб-ка и орг-ции происходит их взаимное приспособление, основу кот-го сост-ет постепенное вхождение раб-ка в новые професс-ые и соц.-эк. усл-я труда.

Выд-ют 2 напр-я  адаптации:

1) Первичная  т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта професс-ной  деят-ти (выпускники учебн. завед-й).

2) Вторичная,  т.е. приспособление раб-ков, имеющих  опыт професс-ной деят-ти.

Планир-е  высвобождения перс-ла (работа с увольняющимися)

Дан. планир-е  позволяет избежать передачи на внешн. рынок труда квалифицир-х кадров и созд-е для них соц-ных  трудн-тей.

Планир-е  арботы с увольняющимися сотр-ками базир-ся на классиф-ции видов увольнения. Как правило, критерием дан. классиф-ции выступает степень добровольности ухода раб-ка из орг-ции: