Шпаргалка по "Инновационному менеджменту"

Микроокружение  включает в себя:

1.Потребители рассматриваются как индикатор состояния организации. От потребителя зависит сумеет ли организация возместить свои издержки и получить прибыль.

2.Поставщики. Политика поставщиков, в том числе изменение цен на поставки, недопоставка тех или иных материалов, низкое качество материалов, нарушение сроков поставки, негативно влияют на положение фирмы.

3.Деловые партнёры (контактные аудитории) включают:

-торговые  и посреднические фирмы, занимающиеся  сбытом продукции;

-банки и  другие финансовые организации;

-организации,  занимающиеся с данной фирмой  совместным производством продукции;

-общественные  организации.

4.Акционеры. Их поведение влияет на деятельность фирмы через принятие решений по стратегии и тактике фирмы, распределение дивидендов.

5.Конкуренты. кто  конкурент?

осн кон-рент?

развитие  кон-рентов? что делает кон-рент? что  он м сделать?

что им движет?

в чем их уязвимость и удовлетворен ли он своим положением?

6.Профсоюзы. Менеджментом фирмы должна проводиться политика делового партнёрства по отношению к профсоюзам. Игнорирование профсоюзов и их роли может привести к тяжёлым последствиям для предприятия .

7. Трудовые рес-сы – здесь оценив-ся сост-е рынка тр. в регионе, хар-ка свободн. раб. силы, треб-я к ур-ню компетентн-ти кадров, стр-ра безраб-цы, возм-ть подг-ки и переподготовки кадров.

8..Законы и адм-ые органы.

  Макроокружение  включает в себя факторы, которые напрямую не оказывают немедленного воздействия на организацию, но опосредованно влияют на результат её деятельности (это среда косвенного воздействия).

Макроокр-ие вкл в себя:

1. Состояние экономики. Оно влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и на способность потребителей покупать товары и услуги.

2. Политические факторы. Учитывается коррупция, возможность смены власти, политическая стабильность, доверие к органам власти.

3. Международные события (конфликты, катаклизмы) оказывают влияние на приток инвестиций и состояние экономики.

4. Социокультурные и нац-религиозные факторы – это сложившиеся в обществе приоритеты и ценности, особенности национального мышления и восприятия, культурные, национальные и религиозные традиции и др.

5. Научно-технический прогресс. Большое значение имеет учёт достижений НТП, равно как и прогноз развития науки и техники в политике предприятий и организаций (факторы морального износа зависят от темпов обновления производства.)

6.Физико-геогр фак-ры.

Обычно анализ внешн среды просх-т по 3 параметрам:

1.оценка изменений  и их воздействие на разл  аспекты выбранной стратегии  и цели;

2.опред-ие, какие  факторы предст-ют угрозу для текущ деят-ти фирмы и выбранных целей;

3.определить  какие фак-ры предст-ют доп  возм-ти для достиж-ия поставл  целей. 

ПЕРЕЧЕНЬ  ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.

Материалы анализа  внешн среды ложатся в основу определения возможностей и угроз, что составляет часть SWOT-анализа. 

Вопрос 43.

Формир-ие целей орг-ции.

Цель –  это идеальное описание желаемых рез-тов деят-ти орг-ции.  Опр-е  целей на ближайшую и долгоср. перспективы явл. одной из важнейших  з-ч мен-та. Без четкой формулир-ки целей своей деят-ти орг-ция не м утвердиться на рынке и выжить в конкурентн борьбе. Смысл установл-ия цели орг-ции закл-ся в опред-ии наиб значимых напр-ий деят-ти и ожид рез-тов с тем, чтобы сконцентрировать осн вним на достижении этих рез-тов. Цели уст-ся с учетом миссии и ценностей орг-ции и зависят от сост внешн и внутр среды, поэтому они имеют изменч хар-р и многозначность. Цели мб рассм-ны и объединены в группы по след критериям:

1.по содерж-ию: эк-ие, политич-ие, соц-ые, организац-ые, научно-техн;

2.по значению: стратег-ие, тактич-ие, операт-ые;

3. по периоду установления: долго-,средне-, краткосрочные;

4.по сфере  приложения: внешн ( отражающие желательную  сист связи орг-ции с окр  средой), внутр (опред-щие желат-ое  сост внутр среды орг-ции орг-ции)

5.объективно-субъективный  подход: цели объекта и субъекта  упр-ия;

6.по измеримости:  кач-ные и кол-ные цели;

7.по приоритетности: приоритетные и прочие;

8.по повторяемости:  пост-ные и разовые:

9. по стадиям  жизн цикла орг-ции: цели на  стадиях проект-ия объекта, становления  объекта, зрелости об-та и завершения  деят-ти об-та.

10.по уровням  упр-ия: нар-хоз-ый, отраслевой, региональный, уровень упр-ия орг-цией и структ  подразд-ями.

Цели явл-ся важнейшим инструментом упр-ия. К  ним предъявл-ся след требования:

1) цели д  б достижимы (реальны);

2)цели д.б.  конкретны.

3) цели д.б. измеримы.

4) они д.б.  ориентированы во времени (долгосроч  <5 лет, краткосроч <1 года)

5)цели индивидов,  групп, подразд-ий и орг-ции  в целом д б совместимы, т.е.  согласованы м/д собой;

6)цели д  б известны раб-кам орг-ции  (исполнителям).

Цели фирмы  опред-ют концепцию ее развития и осн направл-ия деловой активности.

При разраб-ке стратегич. позиций орг-ция исп-ет опр-ые кач-ные и колич-ные показатели. Качественные показатели именуются  ориентирами, количественные – заданиями. Ориентир, как пр., означает более отдаленную цель и имеет болеет обобщенный хар-р, в то время, как задание означает более конкр. цель краткоср. хар-ра.

Следует различать  цели общие или глобальные, разрабатываемые  для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и напр-ям деят-ти производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей и ориентиров.

Общие цели отражают концепцию разв-я фирмы и разраб-ся на длит-ную перспективу.

Одновременно  с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. 

Дост-ва метода упр-ия по целям:

1.кажд рук-ль  получает четкое предст-ие о  тех конечн рез-тах, кот д  б достигнуты всей орг-цией, ее  подразд-ями и отдельн исп-лями  к опред сроку;

2.формиров-ие  заинтересованности рук-лей и  др членов кол-ва в достиж-ии пост целей, участие в разраб-ке и согласовании целей оказывает мотивирующее влияние;

3.улучш-ие  коммуникации м/д менеждерами и подчиненными;

4.совершенств-ся  сист контроля и оценки работы  кажд подразд-ия и члена орг-ции.

Недост-ки, огранич-ия метода упр-ия по целям:

1.разраб-ка  сист целей – длительная, сложная  и трудоемкая операция;

2.при изменении  усл-ий, в кот функц-ет орг-ция, следует перестраивать и сист целей;

3. при оценке  достижения целей осн влияние  часто сосредотач-ся на текущ  задачах в ущерб стратег-им;

4. дан сист  не м. эффект-но примен-ся в орг-циях, где цели уст-ся высшим рук-вом без привлечения менеджеров др уровней упр-ия, где отсутств-ет учет и контроль рез-тов и доведение этой инф-ции до рук-лей и исп-лей. 

Вопрос 44

Этапы принятия решений

Принятие  управл решения - выбор как и что  планировать, орг-ть, мотив-ть, контрол-ть и т.д.

Осн усл-ие принятия эфф-ного управл решения - наличие адекватной инф-ции.

Решение - это  выбор альтернатив.

Критерии  кач-ва управленч реш-ий:

1) ритмичность  упр-ия,

2) ясная цель,

3) своевременность  управленч реш-ий.

Этапы:

1) получение  инф-ции о сост-ии объекта на  основе формальных методов (вне  орг-ции - анализ рынка, внутри  ее - анализ фин отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по упр-ию и опросы раб-ков);

- неформальных  методов: беседы о сложившейся  ситуации и личн набл-ия.

Увел-ие кол-ва инф-ции необ-но повышает кач-во реш-ия.

Релевантная инф-ция - это данные касающиеся только конкрет проблемы, человека, цели и  периода времени. Поскольку релевантная инф-ция - основа реш-ия, надо добиваться по возм-ти ее мах точности и соответствия проблеме.

2) анализ  сост-ия объекта, выявление проблем,  требующих решения. Сущ-ет 2 сп-ба  рассмотрения проблем:

- проблемой  считается ситуация, когда поставленная цель не достигнута,

- как проблему  можно рассм-ть потенц возм-ть: когда что-то можно сделать  либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды  из представляющейся возм-ти.

3) разработка  и принятие управленческого решения.  На этом этапе рук-ль должен сформул-ть набор альтернатив реш-ий проблемы и произвести их оценку. Если проблема была прав-но опр-на, а альтернат реш-ия - тщательно взвешены и оценены, то принять реш-ие срав-но просто. Рук-ль просто выбирает альтернативу с наиб благоприят общими последствиями. Но если проблема сложна и надо принимать во внимание мн-во компромиссов, или если инф-ция и анализ субъективны может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В эт случае глав роль принадлежит хор суждению и опыту. Хороший сп-б завоевать признание реш-ия - привлечение др людей к процессу его принятия

4) орг-ция  исполнения решения. Реальная  ценность решения становится  очевидной только после его  осущ-ия.Простой выбор напр-ий  действий имеет малую ценн-ть  для орг-ции. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возм-ти решение д.б. реализовано.

5) контроль  исполнения решения и достигнутых  рез-тов, коррекция решения. Сис-ма  отслеживания и контроля необх-ма  для обеспечения согласования  фактич рез-тов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происх-ит измерение и оценка последствия решения. На эт этапе д.б. установлена обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реал-ции реш-ия - позволяет рук-лю скоррект-ть реш-ие пока орг-ции не нанесено значит ущерба.

Управленческая  пятерня.

1) был ли  нажим? – не навязывал ли  рук-ль подчиненному своих мет-ов  реш-я поставл-ой з-чи. Кот-ые оказались  ошибочными.

2) виновен?

3) чей выбор? – кто выбрал этого исполнителя для вып-я дан. з-чи, почему был выбран именно этот чел.

4) чей инструктаж? – кто инструктировал дан.  раб-ка и как это было сделано,  т.е. каким образом ему была  поставлена з-ча.

5) чей контроль? – был ли соотв-щий к-ль за  работой исполнителя, в какой  ф-ме и с какой регулярн-тью.

3-5 – тройная  ответственность менеджера. 

Вопрос 45.

Разработка  стратег плана  орг-ции

Процесс стратегического  планирования обеспечивает основу для  управления  организации.

 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой  набор действий и решений, предпринятых  руководством, которые ведут к  разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достич целей.

Процесс стратегического  планирования явл-ся инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени. Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Стратег план д обосновываться обширными исслед-ями  и факт-ми данными. Для этого д  пост проводиться сбор и анализ огромного  кол-ва инф-ции. Стратег план придает фирме индивидуальность и определенность. Стратег планы д разраб-ся так, чтобы не только остав-ся целостн-ми в теч-ии длит-ых периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необх-ти м б осущ-ть их модифик-цию и переориентацию в усл-ях меняющ-ся внешн среды.