Шпаргалка по "Инновационному менеджменту"

Вопрос 39.

Анализ  соотв-вия стр-ры и целей орг-ции численности аппарата упр-ния.

  При разраб-ке орг. стр-р необходимо обоснование  принципов групп-ки и распр-я ф-ций  и з-ч м/д подразд-ми. Установл-е  целей м. служить основанием для  проектирования орг. стр-ры. Не определив  целей, нельзя совершенствовать орг-цию  и правильно выбирать действия по совершенствованию. Для любой орг-ции можно построить иерархию целей. Стр-ра орг-ции д. обеспечивать вып-е этих целей. подразд-я и отдельн. должн-ти д. выделяться исходя из достижения цели.

  Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.  В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная.

Линейная  структура реализует принципы единоначалия и централизма . Предусм-т выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Функциональная структура осн-на на разделении функций между структурными подр-ями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними -  синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Матричная структура направлена на реализ-ю целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Стр-рные подразделения предприятия распределяются между руководителями программ с сохранение подчиненности вышестоящему рук-лю. Матр-я структура допускает двойное подчин-е подразделений и отд-х раб-ков.

Дивизионная структура. Рабочие сгруппированы по товарному или зонному признаку. В этих структурах , генеральные менеджеры продукции или региональных подразделений (дивизионов) подотчетны главному руководителю (исполнителю) , который координирует их работу.

 При выборе и построении организационной структуры с учетом численности аппарата управления и целей организации необходимо учитывать следующие принципы:

1. Гибкость. (способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями ).

2. Централизация. (разумная централизация функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления).

3. Специализация. В т.ч. Отсутствие дублирования функций.

4. Нормоуправляемость.- рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия (руководители и их заместители) - 10-12 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 7—10 чел..  Норма управляемости для производственного сектора рассчитывается по формуле:

Н_у =  k₀ + k₁*x₁ +k₂*x₂ + k₃*x₃

х₁ – квалиф-я рабочих; х₂ - число рабочих в бригадах; х₃ - тип пр-ва; k – эмп-е коэфф-ты

5. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

6. Делегирование полномочий .На каждом уровне управления должны приниматься определенные решения . Передача права принятия решения нижестоящему руководителю представляет собой распределение функций деятельности . Право принимать решения связано с принятием ответственности. (делегирование полномочий означает и делегирование ответственности).

7. Экономичность Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления. Это достигается в том числе и определением оптимальной численности аппарата управления, соответствующей целям организации и типу ее организационной структуры.

    Таким образом ,  исходными данными для построения организационной структуры управления в соответствии с численностью аппарата управления и целями организации являются:

расчет числа  уровней управления;

 расчет  численности персонала; 

типовые структуры  управления.

  Итак, наличие эффективной рационально построенной организационной структуры, верно намеченных целей организации , (то есть , к чему  она должна стремиться и каких результатов в конечном итоге добиться ) а также , что весьма немаловажно, взаимное соответствие целей,  структуры управления и численности управленческого аппарата - все это является  необходимым, обязательным условием процветания фирмы.  

Вопрос 40.

Регулирование поведения работников в орган-и.

Регулирование поведения работников одна из первоочередных задач, стоящих перед менеджером любой величины , решению которой он отводит в своей повседневной работе весьма немаловажное место. При этом, при регулировании поведения своих подчиненных, мен-р исп-т, как пр-ло, разл. рода компенсации. Компенсация - это внешняя реакция на поведение человека, которая выражается в определенных потерях или приобретениях, то есть в том , какого рез-та раб-ник достигает своим поведением, осуществляемом в виде опр-ных целенапр-ных действий . Компенсация может осуществляться менеджером в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения . Проводимая менеджером компенсация направлена на закрепление желаемого поведения работника.

	ê событие вводится	éсобытие выводится
Приятное  событие è	Положит. Компенсация	Непоощрение
Неприятное  событие è	Наказание	отрицат.  Компенсация

Полож-ная  компенс-я  вкл-т вознагр-е в той или иной форме, то есть приводит к приятным для работника последствиям. Такой вид комп-ции пов-т вер-ть повторения предш-щего повед-я, т. е. направлена на закрепление дан. повед-я.

Отриц-ная  комп-ция: суть заключается в том, что желаемое поведение раб-ка сразу же приводит к устранению нежелат-х для него обст-в (санкций). При исп-нии отр. компенсации целесообразно применять инд-й подход и быстрое реаг-е на изменение повед-я чел-ка.

Наказание - является реакцией на нежел-ное поведение работника. При введении наказания менеджер должен руководствоваться теорией справедливости (за одинаковое нарушение одинаковое наказание). Виды наказания должны быть известны заранее. Большое количество наказаний или их чрезмерная жесткость может привести к обиде подчиненного, способствовать утрате интереса к работе.

Непоощрение направлено на устранение нежел-го повед-я работ-ка. Суть данного вида компенсации заключается в отсутствии полож-й компенсации, за действия , поощрялись ранее , если эти действия нецелесообразны в нынешних условиях.

 ВСТАВИТЬ  ОПР-Е МОТИВАЦИИ

 Для управления поведением своих подчиненных мен-р  может восп-ся также целым арсеналом  мотивац. теорий, среди к-рых выделяют содерж-е и процесс. теории мотивации .

Cодержательные  теории  мотивации  определяют потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. К ним относят:

• теория потребностей Маслоу;
• теория существования, связи и роста Альдерфера;
• теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;
• теория двух факторов Герцберга.

Сущ-т две  присущие им общие характеристики.   1) каждая из данных теорий наглядно излагает опр-ный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпир. исслед-ями и уже дост-но продолж-е время использов-ся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мот-ю раб-ков, мен-ры обя-зательно д. б. знакомы со всеми 4 теориями.

2) все теории  содерж-й мотивации осн-е внимание  уделяют анализу факторов, леж-х  в основе мотив-и, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что явл-ся осн-м недостатком всех теорий содерж. мотивации.

В процес. теориях мотив-и анализ-ся, как человек выбирает конкр. вид повед-я  и как он распределяет свои усилия для достижения различных целей. Cогласно этим теориям поведение личности явл-ся ф-цией ее восприятия и ожиданий, связ-х с данной сит-цией, а т-же возможных последствий выбр-го типа повед-я.

 Сущ-т 3 основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и теория подкрепления (см. выше).

 Таким образом, для успешного управления поведением работников, менеджеру необходимо иметь на вооружении достаточно широкий спектр конкретных способов и методов воздействия на своих подчиненных и гибко использовать их либо в определенном  сочетании либо по отдельности, в зависимости от конкретной ситуации и в соответствии с целями управления. В этом отношении положительную роль может сыграть использование рассмотреных выше методов и теорий (мотивации). 

Вопрос 41. Анализ внутр среды орг-ции

Факторы  внутр среды орг-ции или внутр  переменные – это ситуац-ые факторы  внутри орг-ции, кот явл-ся рез-том  управл-ких решений.

Внутр среда  орг-ции включает в себя:

1.Стр-ра орг-ции отражает сложившиеся в орг-ции распределение ролей и видов деят-ти, объед-е их в рамках различн. подразделений, сис-му взаимосвязей между этими подразделениями, объед-е их в единое целое

2. Внутриорганизационные процессы включают:

а) коммуникацию

б) координацию

в) принятие управленческ. реш-й

3. Кадры

Мен-р опр-ет кадровую пол-ку орг-ции, стр-ру и кв-цию  кадров, разраб-ет сис-му отбора, подбора  и повыш-я кв-ции кадров. Кадровая пол-ка д.б. подчинена целям и стр-гии  орг-ции.

4. Организационная  (корпоративн.) к-ра -

Выражает  фил-ю и идеологию упр-я, кот-ая приним-ся большей частью орг-ции. Ее хар-ют ценн-ти, нормы, принципы, формальн. пр-ла и процедуры, традиции, кот-ми следует рук-ся работникам в проц-е их деят-ти (субординация, иерархия, мет-ы и спос-ы взаимод-я раб-ков с мен-рами).

5. Технология  – совок-ть методов обраб-ки, изгот-я, измен-е состояния, свойств и формы сырья, материалов, полуфабрикатов, использ-х в пр-ве.

Вывод: вся  внутр. среда орг-ции д.б. подчинена  поставл-ой перед орг-цией цели и  пересматриваться в завис-ти от изм-й  внешн. среды.

При анализе  дан факторов необх-мо ответить на след вопросы:

1)эффективна  ли орг стр-ра орг-ции?

2)Можем ли  мы производить тов-ы и услуги  по более низкой цене, чем наши конкуренты (если нет,  то почему)?

3)Явл-ся  ли  наше оборуд-ие современным? Эффект-но  ли оно исп-тся и обслуж-ся? 

4)какова степень  внедрения инновац-ых разработок?

5)каков уровень  компетентности и подготовки  спец-тов? 
 
 

6)каков уровень  примен-ой технологии?

7)анализ текучести  кадров, ее причины. 

8) каков уровень  лояльности сотр-ков по отн-ию  к фирме?

9)каковы уровень  и направленность мотивации сотр-ков? и другие.

На основе ответов на вопросы рук-во орг-ции м оценить свои внутр силы путем анализа сильных и слабых сторон орг-ции, что явл-ся частью SWOT-анализа. 

Вопрос  42.

Анализ  внешн. среды

Анализ внешн  среды – это процесс, поср-вом  кот-ого разработчики стратегии  опред-ют внешн по отнош-ии к орг-ции  факторы.

 Все факторы  внешней среды подразделяются  на 2 основные группы:

1. непосредственное  внешнее окружение (микроокружение);

2. общее внешнее  окружение (макроокружение).

Микроокружение  включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и вместе с тем зависят от её деятельности, т.е. это среда прямого воздействия.