Шпаргалка по "Инновационному менеджменту"

Процесс страт  план-ия протекает в след послед-ти (схема):

1)миссия орг-ции (формирование видения) – осн общест цель орг-ции, смысл и целесообраз-ть ее сущ-ия с т.зр. об-ва, т.е. миссия – это обществ полезная ф-ция орг-ции;

2) цели орг-ции (ценности рук-ва) цель орг-ции – это конкрет конеч сост-ие или желаемый рез-т, к-ого стремится добиться орг-ция. Ценности – это то значение, кот в орг-ции придают вещам и явл-ям, они опред-ют общее поведение рук-ва;

3) Анализ среды:

а) оценка и анализ внеш среды (угрозы и возм-ти) – это процесс, по ср-вам к-ого разработчики стратег плана контролир-ют внеш по отн-ию к орг-ции факторы, чтобы опр-ть возм-ти и угрозы для фирмы;

  б) анализ сильных и слабых сторон орг-ции (состояние внутр среды)

4) анализ стратегич альтернатив  на дан этапе рук-во решает, какой бизнес продолжить, какой бизнес прекратить, в какой бизнес перейти (освоение новых перспективных напр-ий деят-ти)

5) выбор стратегии (методы выбора и оценки стратегии) здесь учитыв-ся след критерии:

–степень  риска;

-увязка с  сущ-ми стратегиями;

-реакция  владельцев акций;

-фактор времени.

Выбор стратегии  делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различ видах  деят-ти, устан-ия приоритетов и распред-ия рес-сов между видами деят-ти для  обеспечения будущего успеха;

7) реал-ция стратегии (кто, где когда и как);

8) стратег контроль: индикаторы и процедуры контроля, оценка реализации стратегии (переход к п 1).

Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд  важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. 

Вопрос 46.

Проблемы  и перспективы  современного менеджмента

Пробл-ы  и  персп-вы совр. Мен-та включают 2 осн. тенденции:

1. Менеджериальная  революция.

С конца 70-х  годов в развитых странах наблюдается  устойчивая тенденция возрастания  знач-я ф-ра упр-я в пр-ве и повышения в связи с этим роли  социального статуса менеджера. Эта тенденция называется менеджериальная рев-ция, согласно концепции которой вл-ть (право распоряжения) переходит от собств-ков к упр-щим.  В совр. усл-ях основа успеха пр-я заключ-ся в свободе и своевременности принятия реш-й мен-ром без излишнего к-ля и согласования со стороны наблюдательного совета комитетов и др. органов акционеров (собств-ков).

2. «Кризис менеджмента» тенденция 80-х годов, заключается в усложнении процессов управления хозяйственной деятельностью в современных условиях. Обусловлен проблемами современного менеджмента:

1. Инфляция.

2. Повышение  уровня конкуренции, понижение  уровня конкурентоспособности товаров.

3. Тенденция к постоянному  понижению нормы прибыли и  дивидендов.

4. Трудовые (социальные) конфликты.

5. Совр. управленческий  корпус попал под «пресс»: сверху  владельцы, снизу наемные рабочие.

6. Экологическ. проблемы 

Вопрос 47.

Составляющие  эффективности м-та

Мен-т - это  сов-ть принципов, м-дов, ср-в и форм упр-ния коммерч пр-вом, прежде всего  в масштабах фирмы, осущ-емых на основе пост-ного внедрения новых принципов, форм, структур и м-дов упр-ния  с целью повыш-я эфф-ти пр-ва. Конечная цель менеджмента (м-та) - обеспечение прибыльности деят-ти фирмы. Этого можно  достигнуть рационализируя произв-ный процесс, повышая эфф-ть исп-ния кадрового потенциала, одновременно повышая уровень квалификации и творческую активность каждого работника. Перед менеджментом стоят следующие задачи:

1. определение  конкретных направлений развития;

2. выявление  приоритетности и последовательности  действий и разработка стратегии;

3. выработка  систем мероприятий для решения  стратегических задач на различные временные периоды;

4. определение  необходимых ресурсов и источников  их обеспечения;

5. установление  контроля за выполнением поставленных  задач.

При оценке деятельности м-та фирмы следует различать  такие понятия, как результативность и эффективность.

 Результативность – это «делать правильные вещи», т.е. производить нужные для потребителя товары и услуги.

 Эффект-ть - это «делать вещи правильно», т.е. создавать продукты соблюдая  технику и технол-ию, все правила.  Эффект-ть - это степень соответствия  деят-ти фирмы запросам потребит-й.

Для оценки степени  эффект-ти можно использ-ть след критерии:

• Кач-во - делаем ли мы нужные вещи в соответствии с заранее опред требованиями;
• Колич-во - делаем ли мы все нужные вещи;
• Своевременность - делаем ли мы нужные вещи вовремя.

 Чтобы  измерить эффект-ть, необходимо просто  сравнить то, что фирма хотела  получить, с тем, чего она фактич-ки  добилась, т.е. добилась ли она  своей цели  принимая те или  иные решения. 

Критерии  кач-ва управ-х решений:

• Ритмичность упр-я;
• Ясная цель;
• Своевременность упр-х решений.
• Норма управляемости. (Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия (руководители и их заместители) - 10-12 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 7—10 чел..)  Норма управляемости для производственного сектора рассчитывается по формуле:

Н_у =  k₀ + k₁*x₁ +k₂*x₂ + k₃*x₃

х₁ - квалификация рабочих

х₂ - число рабочих в бригадах

х₃ - тип производства

k - эмпирические коэффициенты

Поскольку, как  было ранее сказано,  конечной целью  м-та явл-ся  обеспечение прибыльности деят-ти орг-ции, мен-т призван создавать  условия для успешого функционирования орг-ции, исходя из того, что прибыль  явл-ся не причиной сущ-ния, а рез-том  деят-ти этой орг-ции.     

Вопрос 48.

Методы  вовлечения персонала  в принятие решений

Вопросы вовлечения персонала в процесс принятия решений решает нетрадицион (альтернативный) мен-нт, к-ый возник во 2 пол 80-х годов.

Согласно  классич мен-ту, осн усл-ия успеха орг-ции - четкое распред-ие обяз-тей между подчиненными, причем выход за рамки должностных ф-ций не допускается и не приветствуется. Эта теория баз-ся на принципах макс разделения труда и узкой специал-ции.

Альтер мен-т - это соц-но-ориентир-ый мен-т (“будущее фирмы - мое будущее”). Он реал-ет коллективистское начало, т.е. отдает предпочтение колл-ым формам труда перед индивидульными. Гл цель альтер мен-та: добиться успеха за счет повышения творч активности раб-ка.

Осн постулаты:

• произв-ть рабочего в большей мере опр-ся отношениями в группе работающих, чем его физ возм-тями,
• работники чаще действуют и принимают решения как члены группы, а не как индивиды,
• установление и поддрежание групповых целей зависит от неформальных лидеров,
• люди более отзывчивы к соц влиянию группы, чем к мерам контроля,
• раб-ки с большей инициативой откликаются на распоряжения рук-ля, если он может удовлетворить их соц нужды, их желание быть понятыми.

Альтер мен-т  реал-ет сис-му принципов микросоц упр-ия:

1. Принцип  гуманизации произв отн-ий, т. е. max учет индивид потенциала кажд раб-ка (принцип ”открытых дверей к начальству”, свободн участие в заседаниях, программа разделения ”боли”, отказ от привилегий).

2. Принцип  делового партнерства. Он заключается в сплочении разн групп раб-ков во имя процветания фирмы (з/пл каждого раб-ка зависит от общих рез-тов труда) и предполагает вовлечение персонала в процесс принятия решений следующими методами:

1) участие  в упр-ии кач-вом пр-ции и  трудом на уровне подразд-ий (кружки  кач-ва),

2) создание  рабочих советов или совмест  комитетов представителей раб-ков и адм-ции,

3) разработка  сис-м участия в прибылях,

4) привлечение  представителей труд кол-ва в  совет дир-ров компании.

3. Принцип  эк децентрализма. Он дает право на самост-ть принятия адм-хоз реш-ий кажд подразд-ию в пределах его компетенции (пр, метод делегирования).

 Делегир-е - постановка рук-лем перед исполнителем опр цели, не давая конкретн путей ее решения, при одноврем предоставлении соответствующих полномочий и ответ-ти за полученный рез-т. Не следует допускать неформального обратного делег-ия.

Напр-ия соц  мен-та на п/п форм-ся на основе след принципов:

1. выявление микросоц стр-ры пр-тия (группы и отн-ия между ними)
2. формирование малых групп (автономных самоупр-ых бригад) как главного усл-ия мобилизации колл-ых усилий.

След-ет обратить внимание, что готовность и желание ч-ка выполнять свою работу явл-ся 1 из ключевых факторов функц-ния орг-ции. Механич принуждение к труду не м дать высокого полож рез-та. Путь к эффект-му упр-ию ч-ком лежит через понимание его мотиваций.

Мотивация - сов-ть внутр и внеш движущих сил, которые побуждают чел-ка к деят-ти, задают границы и формы деят-ти и придают этой деят-ти направл-ть, ориентир-ую на достижение опр целей. Менеджер д помнить, что у кажд ч-ка мотивация различна и она м измен-ся в теч времени, причем ею м упр-ть, чем и д восп-ся менеджер в процессе мотивирования.

Мотивирование - процесс воздействия на чел-ка с  цель.ю побуждения его к опр  дейст-ям (в т.ч. вовлекая его в  процесс принятия решений), путем  пробуждения в нем опр  мотивов. Мотивирование осущ-ся путем исп-ия разл приемов и способов воздействия на ч-ка. 

Вопрос 49.

Формирование  сис-мы управления персоналом. Кадровое планирование.

Сис-ма упр-я  персоналом – совокупность целей, задач  и осн напр-ий деят-ти по обеспечению  роста эфф-ти пр-ва, пр-ти и кач-ва труда. Она включает неск-ко подсис-м:

• Подсис-ма подбора и расстановки кадров;
• Подсис-ма профотбора и повышения квал-ции;
• Подсис-ма кач-ва труда и м-дов его оценки;
• Подсис-ма мотивации труд деят-ти.

Форм-ие сист упр-ия персоналом явл-ся задачей кадровой пол-ки, кот вкл перечень мероприятий  по работе с персоналом на разл стадиях развития орг-ции.

Упр-ие персоналом направлено на эфф-ное использ-ие возм-ти раб-ка для достижения целей орг-ции  и осущ-ся кадровым мен-том. Упр-ие персоналом отвечает за поддержание отн-ий с  профсоюзами и разрешение труд споров. Также упр-ие персоналом включает - планирование - опред-ие потребности в людях и покрытия потребностей, процессы подготовки и переподготовки персонала

Элементы  кадровой пол-ки:

1. кадр планир-ие (опред-ие потр-ти в необходимом для достижения цели орг-ции персонале);
2. разработка проф-квалифик моделей, треб-ий к персоналу по должн-ти и профессии;
3. набор персонала (создание необх резерва кандидатов на все должности  и раб места);
4. отбор персонала (выбор наилучш кандидата из имеющегося рез-ва);
5. опр-ие з/пл и льгот, орг-ция сист оплаты и стимулир-ия труда;
6. проф ориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися ( 3 причины увольнения: пенсия (замена, обучение уч-ка), по собств желанию (причины, процент, динамика), по инициативе адм-ции);
7. подбор, расстановка и продвижение кадров (деловая карьера), создание резерва рук-щих кадров;
8. проф обучение , переподготовка и повышение квалификации персонала;
9. оценка персонала и рез-тов его труд дея-ти (на основе аттестации);
10. анализ и иссл-ие персонала (структура кадров:возраст, профессия, квалификация, устраивает ли орг-цию дан структура) и рынка труда (какие кадры наход-ся на рынке труда, кот мы м нанять;
11. разраб-ка мер по соверш-нию работы с персоналом в орг-ции.