Сапаны басқарудың қазіргі заманғы модельдері

         Аталмыш объективті және субъективті  себептерді ескере отырып, ел  кәсіпорындары сапасыз және бәсекеге  қабілетсіз тауарларды қоймаға  өндіруге мәжбүр болды.

         Сонымен қатар, сапа – кешенді  мәселе, яғни оны тек тиісінше  мемлекеттік саясатты заң шығару, экономика, білім және техника  салаларында және өндірушілер, пайдаланушылар, тұтынушылар, ғылыми мен инженерлік  құрылымдар, заң шығаратын және  атқарушы басқару органдарының  үйлестірілген жұмысы негізінде  қатар жүргізілсе шешуге болады.

         Қорыта келгенде, өнім сапасын  кешенді басқарудың кеңестік  тәжірибесі 9000 сериялы ИСО стандарттарын  игеруге жақсы ірге тасы болды. Сондықтан да ТМД елдерінде, соның  ішінде Қазақстан Республикасында  сапа негізінде басқарудың әлемдік  тәжірибесін қарқынды еңгізу  үшін ХХІ ғасырдың басынан  бастап кешенді қамту шаралары  жүзеге асырылуда, оның ішінде  осы жұмысты ынталандыратын, дайындайтын, жүзеге асыратын жүйелі шаралар да бар. Бұған елімізде құрылған басқару ұйымдастырушылық құрылым жұмылдырылған ( ҚР индустрия және сауда министрлігінің техникалық реттеу және метрология комитеті, Эталондық орталық, Ұлттық сараптау және сертификаттау орталығы және тағы да басқа ). Олар кәсіпорындар сапа жүйесінің бағалауы мен мойындауын өткізеді және сапаны қамтамасыз ету, бақылау және жақсарту салаларында әр түрлі жұмыстарды орындауға қабілетті мамандарды оқытады [6]. 

           Техника ғылымдарының докторы В.А. Лапидус өзінің берген дәрістерінде былай деген екен: «Қазіргі таңда, байқауымша, көптеген кәсіпорындарда адамдар тұтынушы үшін, сауда үшін емес, ішкі қақтығыспен қолдары босамай отыр ». Осы себептен де, сапаны басқару жүйесінде кеңестік модельдер қажетінше жұмыс атқара алмады [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       3 Сапаны басқарудың қазіргі заманғы модельдері

 

 

         Сапа негізінде жүйелі басқарудың замануи амалдары өз бастауын Жапониядан алады. Мұнда 1950 ж. басында данышпан  американдық ғалымдарының  Э. Деминг, Д. Джуран және А. Фейгенбаумның идеялары іс-жүзінде қолданыла бастады. 

 Өндірістік кәсіпорындарында үздіксіз  4-кезеңді сапаны жақсарту  PDSA циклі, сапа негізінде кешенді басқару ұстанымдары енгізілді. Сапа саласындағы жетістіктері үшін Деминг атындағы сыйлық тағайындалды, сапа негізінде басқару мемлекеттік саясат дәрежесіне дейін дәріптелді және  ұлттық  идеяға айналды.

 Кәсіпорынды сапа негізінде жүйелі басқарудың  Жапондық амалы 5   функционалды элементтерден түрғанын [8] - кітаптан көре аламыз:

 1.Сапа мәселелерін талдаудың статистикалық әдістерін қарапайым жұмысшылар  деңгейінде пайдалану.

 2. Сапа негізіндегі жалпыға ортақ менеджмент тұжырымдамасын пайдалану:

- сапа негізінде басқару  өнім өндірудің барлық кезеңдерінде жүзеге асады;

- сапа негізінде басқару  жүйесіне барлық бөлімшелер мен  қызметкерлер ат салысады (өндірістік  үдерістердің барлық үзбелерінің  өте шебер реттелгендігі);

- жарамсыз тауар өндіріліп  жатырғанын көрсе, кез келген қызметкер конвейер желісін тоқтатуға құқылы;

- өнімнің жоғары сапасына  қол жеткізу жолы күн сияқты  ашық болуы тиіс.

 3. Сапа негізінде  инновациялық басқару құралдарына персоналды оқыту жаппай, өндірістен қол үзбей жұмыстан бос уақытта, сонымен қатар өз бетімен білім алуды уәждеу.

 4. Топталып басқару (1962 ж. бастап сапа үйірмелерінің – бір бөлімшенің өз еркімен кәсіпорынның сапа мәселелерін үнемі жақсартуды іздеу және шешумен шұғылданатын 8-10 адамнан тұратын қызметкерлердің іс-әрекеті). Жапонияда ресми тіркелген сапа үйірмелер саны – 1 млн., үйірмешілер – 10 млн. адам, олар жыл сайын орташа есеппен 100 млн. дейін жақсартуға ұсыныстар дайындайды екен, оның 70 % өндіріске еңгізіледі. Үйірме отырыстары жұмасына 1 рет жұмыстан тыс уақытта 1 сағат көлемінде өтеді. Сапа үйірмелеріндегі жұмыс адамдардың ұйқысыраған нышандарын ашады және фирманың «бірлескен» рухын қалыптастырады (бұл адамдардың мінез-құлқының ерекше құбылысы (феномені) ынтымақтастық, біріккендік, шын берілгендік және қызметкерлердің фирма идеалдары мақсаттары мен рухани құндылықтарына қолдаушы түріндегі сезімдер). Елде жоғардан жөн сілтеу мен түрткілеусіз сапа негізінде үнемі жақсартудың табиғи рухы қалыптасқан, себебі бүкіл ой еңбекті басшыларға жүктеуге болмайды, жұмысшының компания табысына үлесі тек дене еңбегімен шектелмеуі керек.

 5. СМЖ тікелей бірінші басшы басқарады. Ол ақиқат көшбасшы ретінде СМЖ қызмет етуіне жауапты сапа саласындағы басшылықтың өкілін  (СБӨ) тағайындамайды, ал оның функциясын өзі орындайды, себебі келесілерді жете түсінген:

- сапа негізінде басқарудың  жауаптылығы орынбасарларға берілмейді, тек қосымша өкілеттік беріледі;

- сапа жоғарғы басшылықтан  басталады және кәсіпорынның  тағдырын анықтайды.

Әр қызметкерге сапаны қамту бағдарламасына қатысу - «бес нөл» ұстанымдары тұжырымдалған:

- ақаулар пайда болуға  жағдай туғызба;

- ақаулы өнімді келесі операцияға берме;

- ақаулы өнімді өткен операциядан қабылдама;

- технологиялық режимді өзгертпе;

- қателеріңді қайталама.

«Джит» жүйесі - сыртқы және ішкі тұтынушыларға қажетті өнімді сол мөлшерде, сол сапада және дәл мерзімінде өндіру дегенді білдіреді. Бұл шаралар қордың, ақаулардың, жүрмей қалудың мүлдем болмауын қамтамасыз етеді. Қордағы қосалқы бөлшектерді қоймада жинау – бұл шашылған ақша мен уақыт.

          Жапондық сапа менеджменті жүйесін жинақтап қорытып, [9] оның келесі ерекше өзгешіліктерін белгілейді:

          · Жапонияның өнеркәсібінде өзінің шикізаты болмаса да, 30 жылда (1950-1980 жж.) қолөнер шеберханасынан автоматтандырылған кәсіпорынға дейінгі жолы, яғни фантастикалық «экономикалық ғажайыбы» - жапондық менеджментінің негізін салынған – «Wa тұжырымдамасы» (тікелей мағынасы – дөңгелек) өзгешілігімен түсіндіріледі. Бұл тұжырымдама менеджмент пен қызметкерлер арасындағы өзара қатынаста елдің, фирманың (отбасының) өркендеуі үшін үйлесімділікті, қызметтестікті, татулықты талап етеді. «Wa»-ң жоғарғы шебері Коноске Мацусита саналады. Жапондық менеджмент – бұл әлемдік үлгі және біздің басқару жүйесінің кемшіліктерін айқын көрсететін айна, оны көшіріп алу мүмкін емес, ал біздің кәсіпорындардың бірінші басшылары басқару стилін түпкілікті өзгерту арқылы оларды бейімдеу қажет;

          · Жапондық менеджментінің әдіснамалық негізі – адамды ортаға тарту амалы. Сапаны станоктар емес, адамдар береді. Менеджменттің ең басты мәселесі ретінде тұлғаның әлеуметтік қажеттілігін, яғни адамның мүддесін, тағдырын, білімін, жұмысқа орналасуын, тұрғын үйін, құқын және абыройын біртұтас бірлескен отбасы мүшесі ретінде сапалы қызметке ұжымдық уәждеу жолымен сыйлау, көңіл бөлу, сену, қызметтестік, еңбегін мойындау және оған қамқорлық жасау арқылы қанағаттандыру. Қызметкерлер - ұйым ресурстарының ең басты байлығы, не жоғары сапалы өнім алатын объект және құрал емес, ол өнімді жасайтын субъект-әріптес, тек мақсатқа жету құралы емес, басқару мақсаты. Персоналды сыйлау мен сену қайта жауап ретінде сыйлау мен сенуді тудырады. Ал бізде  өндіріс мүддесі жоғары болады да, басшылар персоналдан арақашықтықты сақтайды;

          · Менеджменттің әлеуметтік жауаптылығы ұстанымдарын сақтау. Адамдар адамдарды алдап-арбауы және пайдаланбауы тиіс. Адамдарды басқаратын адамдар емес, адамдарды басқаратын үдерістер және оларды уәждеу жағдайлары, яғни адамдарды «көңіл-күйін» тауып  (тілектестік қатынас, теңқұқықты қызметтестік, құндылық стандарттары, айқын, ашық және заңдастырылған  мақсаттар, ережелер және іс-әрекеттер үлгілері және т.б.), жәйлі өзін-өзі бақылау элементтері арқылы басқару қажет. Жалақы деңгейі жасының үлкендігі ұстанымына және кәсіпорындағы қызметкердің мәртебе деңгейіне байланысты белгіленеді, ал жалақының ең жоғары мен ең төменгісінің арасындағы айырмашылық 5 бірліктен аспайды. Сыйлық ақы мөлшерін басшы анықтамайды, орнына ұжыммен келісілген Ережеде объективті және ашық белгіленеді;

          · Ұлттың діліне тән ерекшелікке сүйеніш, конфуциандық моральға (адамдарды жазалау мен мәжбүрлеуге емес,  адамдарды сүю, сыйлау, әділдік, борыш, берілгендік, өз үлгісінде ұстанымдарымен басқару), аскетизмге (ұжым мақсаттарына жету жолында өзін өзі шектеуге бару ептілігі) және сәйкестендіруге (өзін біреудің орнына қою ептілігі) негізделген;

          · Жұмысқа «өмірлік жалдану» жүйесі – бұл фирманың қызметкерлерді пенсия жасына дейін (70 жас) жұмыстан шығармауы туралы біржақты міндеттемесі, егерде олар фирманың әдеттерін бұзбаса. Егерде қызметкерлер осы жұмысқа жарамсыз болса, оларды басқа жұмыстарға пайдаланады. «Өмірлік жалдануды» ірі компаниялар  және мемлекеттік мекемелер (олар Жапонияда 35%) патернализм идеясы негізінде қолданады – басшының персонал туралы бүкіл өмірбойы әкелік қамқорлығы. Ол мықты кадрлар тұрақсыздығын азайтуға, қызметтестік рухтың күшейуіне, ұжымның біріккендігіне және  фирмаға тұлғаның толық күшін  жұмсап, шын берілгендігіне себептес болады. Сонымен қатар, «өмірлік жалдану» - қауіпті қару, себебі персоналдың оңтайлы жастық құрылымын ұстап тұру үшін фирмалар міндетті тірде жылына 15-20%-ға үздіксіз тек өсу режимінде қызмет атқару қажет.  Сондықтан да, 1990 ж. бастап жүйе сынға алынып жүр, себебі  инновацияларды игеруді  замануи білімі бар жас кадрлар арқасында өткізу ұтымды, ал қартайған кадрларды қайта оқыту үшін уақыт қажет;

          · Персоналдың жасы үлкендігі бойынша маңсапты өсу жүйесі -  кадрларды фирма ішінде көлденең бойынша барлық іргелес бөлімдерде  және тік бойынша барлық деңгейлерде алмастыру. Нәтижесінде құзіретті және әмбебап маман және фирманың барлық келелі мәселелерін «ішінен» білетін көпфункционалды білікті басшы қалыптасады. Мұнда жұмыс үшін адамды іздемейді, керісінше адамға жұмыс іздейді. Басқарушы лауазымға сырттан кадрларды ұсыну рұқсат етілмейді, себебі өздерінікін меңсінбеу және шектеу деп саналады. Жапондықтардың пікірінше толық жетілген басшы тек қол астындағыларды ғана емес, лауазымы бойынша өзінен жоғары тұрғандарды да басқаруға қабілетті;

          · Жақсарту үшін басқарушылық шешімді, фирманың барлық мүдделі тұлғаларымен көлденең және тік бойынша «рингисей» жүйесінше келісу  (консенсус) негізінде, ұжымдық қабылдау. Бұл ұйымдағы өзін-өзі басқарудың бір нысаны, адамға сенудің және оны сыйлаудың элементі. Кез келген қызметкер өз көзқарасына құқы бар. Жоғары басшылық келелі мәселені белгілейді және оны жүзеге асыру тетіктерін талдау мен ұсыныстар даярлау үшін – сапа үйірмелеріне тапсырады;

          · Персоналды келелі мәселені шешуге тарту мен ортақтастыру негізінде өнім сапасына  ұжымдық (топтық) жауаптылық (қол қусырып қарап отыруға болмайды). Жапондық мақтанбайды «Мен соны – мынаны істедім деп», ал былай дейді – «бұның бәрін фирма істеді». Сапа жоғарыдан басқарылмайды, ол өзін-өзі басқарады және автоматизм деңгейінде орындаушылармен бақыланады, себебі адамдар арасындағы қатынаста  фирманың (отбасының) өркендеуі үшін тілектестік, қызметтестік, үйлесімділік, келісушілік,  жаңашылдық және біріккендік ахуалы орнатылған. Фирманың күйреуі – барлық персонал үшін өлімге тең. Қызметкерге қатал жазалау шарасы – фирмаға опасыздығы үшін жұмыстан босату, оны қызметкерлермен қатынастан аулақтату, бірақ жалақы беріп, үстелі мен отырғышын  сыртқы есік алдына, босағаға қояды. Нәтижесінде ол өзі кетеді;

          · Сапа әр адамның санасына және үдерістердің сипаттамаларына, оны жобалау сатыларында «кірістірілген» және жоғардан жаппай бақылауды талап етпейді, ол ӨӨЦ барлық сатыларында орындаушылармен бақыланады;

          · Тұтынушыларға сыйластық қатынастар мәдениеті құрылған, олардың тілегін әңгімесіз қанағаттандыру, себебі фирмалар олар үшін және олардың  арқасында өмір сүреді;

          ·  Корпоративті (бірлескен) мәдениеттің элементтері:

а) жұмыс күні күнсайын барлық қызметкерлерге  фирманың әнұранын ән салудан, моральдық кодексті (рухани құндылықтарды) дауыстап оқудан және дене шынықтырудан басталады;

б) 1950 ж. бастап Сапа күні, 1960 ж. бастап Сапа айлығы атап өтілетін болды (қарашада);

в) кеңсешілік көрсетінді әрекеттердің жоқтығы;

г) дағдарыс кезеңдерінде персоналды жұмыстан шығармайды (әдептісіз), орнына басшылар жалақысын 50%-ға, жұмысшылар жалақысын 25%-ға қысқартады.

          · Сертификатталмаған өнімді шетелге сату барлық туындайтын зардабы мен бірге жасырын тауар өткізу ретінде қаралады, ал ақшаны үнемдеймін деп, фирманың басқару жүйесін сертификаттаудан бас тарту – уақыт үнемдеймін деп  сағатты тоқтатам деген пайдасыз ермекке тең.

          Жапонияда сапа негізінде нәтижелі басқару үшін жапондық мамандарының  пікірінше не кедергі? Олар:

- жоғары буын басшыларының  селқостығы, олардың  жауаптылықтан  тасалануды қалауы;

- істің бәрі жақсы жағдайда  және ешқандай келелі мәселе  жоқ деп есептейтіндер;

- өз фирмасын ең жақсы  деп есептейтіндер;

- тек өзін немесе өзінің  бөлімшесін ойлайтындар;

- басқалардың пікірін  тыңдағысы келмейтіндер;

- үміт үзу, қызғаншақтық, қызғаныш;

- сыртқы әлемге көз  жұмып, өткен феодалдық өмірде өмір сүріп жатқандар.

          ХХ ғасырдың 40-50 жылдары АҚШ өндірілетін тауар сапасы төмен болатын, ол американдық өнімнің бәсекеге қабілеттілігінің өсуіне басты кедергі болған. Оның үстіне барлық ағымдағы шығындардың 25%-на дейін өнімнің ақауын жоюға жұмсалды, яғни кәсіпорынның барлық қызметкерлерінің ¼  бөлігі ештене өндірмей, бірден қате жасалғандарды қайта өндеді.

          Сонымен қатар, ең дұрыс пікірлі фирма басшылары өнім сапасын арттыру қажеттілігін түсінді. Келесідей мәселелерді дамытуға көңіл бөлуге шешім алынды:

- жұмысшыларды уәждеу;

- статистикалық бақылау  әдістерін енгізу;

- қызметшілер мен басқарушылардың  саналығын арттыру;