Руководитель в современной системе менеджмента

Оппортунизм предусматривает, что каждое действие руководителя осуществляется по тактическим причинам и является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание бить исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. - все направлено на достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво, делается попытка найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

Принятие решений. Неполная передача полномочий, принятия решений в угоду руководства.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая, может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает всё, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свое мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный человек. Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания фасада состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытии истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации. Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Преодоление конфликтов. Руководитель - фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Для руководителя – фасадиста характерны неполная передача полномочий и принятие ключевых решений.

Критика (анализ). Критика как возможность между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.

Признаки поведения фасадиста: неясные амбиции; расчёт; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Анализ методов оценок эффективности деятельности руководителя.

2.1. Методы оценки  эффективности деятельности руководителя, их анализ и процедура проведения.

Для эффективного управления требуется эффективный руководитель, то есть человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения.

Правильное понимание  характера и содержания деятельности руководителя позволяет найти способы  оценки его деятельности. В свою очередь наличие четкой оценки является базой для улучшения организации  труда менеджера, и в частности  для выбора вариантов тех или  иных методов руководства, способов принятия решений и т. д.

Оценка результатов труда  – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативных требованиям.⁴

Оценка эффективности  деятельности является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия. Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности  деятельности руководителей – это  один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии  и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям  о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также  обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл.

Среди наиболее часто используемых методов оценки эффективности деятельности руководителей можно выделить следующие:

1. Оценка по методу черт или метод «360».

Широкое распространение  получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния  психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей  некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые  в наибольшей степени коррелируют  с эффективностью деятельности руководителей  в конкретных коллективах. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Отрицательная сторона такого метода - субъективизм получаемого знания.

2. Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам  деятельности возглавляемых ими  коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители оцениваются  также по результатам внедрения  и использования новой техники  и технологии, темпам освоения новой  продукции. В основе такого способа  оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

3. Психологическое тестирование.

Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей  могут использоваться и психологические  тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля  управления, уровень и особенности  интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных  способностей и др. Тесты позволяют  выявить людей с определенными  интеллектуальными, личностными или  психофизиологическими особенностями. Однако, такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.

4. Метод критических ситуаций.

Здесь оценивается то, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.) В этой методике руководителей просят описать примеры эффективных и неэффективных действий. При проведении подобных интервью необходимо получить описание не менее трех положительных случаев и также трех, демонстрирующих менее успешное поведение. Затем они более подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, позволяющих эффективно выполнять работу и достигать ее цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление содержания работы.

5. Проведение специализированных семинаров.

В ряде случаев для определения  управленческого потенциала руководителей  могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации  это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих  работников. Одной из важнейших целей  таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

6. Экспертные оценки.

При оценке руководителей  используется также метод экспертных оценок. В качестве экспертов обычно привлекаются практические или социальные психологи, имеющие достаточный  опыт такой работы. Метод экспертных оценок применяется, главным образом, для оценки коммуникативных способностей претендента на управленческую должность. При этом используются шкальные оценки в баллах.

7. Деловые игры.

Этот метод имитирует  конкретные условия управленческой деятельности. В игре проявляются  коммуникативные способности ее участников. Деятельность участников деловой игры состоит в отыскании  проблемы и способов ее решения. В  деловой игре взаимодействуют три  важных фактора:

- ощущение вероятности  достижения успеха в деятельности;

- положительная мотивация поведения как личностного фактора;

- преобладание успеха (или  неуспеха) в решении профессиональных  задач.

 

Рассмотрим методы оценки деятельности руководителя ООО " Империя ".

Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Империя».

Сокращенное фирменное наименование – ООО «Империя».

Организационно-правовая форма  – Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Империя» создано по решению участников Общества в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим гражданским законодательством РФ.

Место нахождения ООО «Империя»: РФ, Московская область, г. Оболенск, ул. Космонавтов, д.24/5.

Общество с ограниченной ответственностью учреждено физическими  лицами в количестве трех человек. Все  учредители могут принять участие  в управлении, что отвечает их интересам, с одной стороны, а с другой, соответствует целям самого общества - получить максимальную прибыль.

Уставной капитал предприятия  составляет 40000 рублей.

Предприятие создано с  целью комплексного обеспечения  населения товарами через сеть супермаркетов. Супермаркет «Русские традиции» и осуществляет виды деятельности, подлежащие обязательному лицензированию (розничная реализация алкогольной продукции).

В соответствии с основной задачей стоящей перед магазином, осуществляются следующие виды деятельности:

1) осуществление производственной, финансовой деятельности;

2) осуществление в установленном порядке необходимых мероприятий по рекламе своих услуг;