Розробка системи менеджменту в організації

 

2.4. Контролювання

Контроль, як процес, необхідний для виявлення і вирішення  проблем, що виникають в процесі  діяльності раніше ніж вони стануть досить значними, а також може використовуватись для стимулювання успішної роботи. Неодмінною складовою ефективного управління є функція контроль. Контроль дає змогу суб'єкту управління регулярно отримувати стан інформацію про справ у керованій системі, на основі чого він приймає управлінські рішення, спрямовані або на закріплення досягнутого успіху, або на усунення причин, що перешкоджають його досягненню.Контроль передбачає:

- оцінювання результатів  діяльності організації загалом і її структурних підрозділів зокрема;

- оцінювання гнучкості  управління, його здатності адекватно  реагувати на зміни зовнішнього  середовища і пристосовуватися  до них; 

- виявлення і аналіз  факторів, які перешкоджають досягненню 

запланованих результатів; запобігання виникненню і накопиченню помилок;

- враховування конкретних  внесків кожного у забезпечення кінцевого результату;

- формування зворотного  зв'язку для інформування та заохочення персоналу;

- мінімізацію витрат;

- подолання проблем, пов'язаних зі зростанням організації тощо.

Контроль завершує цикл управління. Актуальність його полягає у своєчасному виявленні відхилень в роботі, зумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу або впливом чинників зовнішнього середовища, внесенні коректив, а отже, створенні належних умов для реалізації стратегії організації.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення  і вирішення виникаючих проблем  раніше, ніж сморіду стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається  з установки стандартів, зміни  фактичне досягнутих результатів і  проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно  відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль - це критично важлива  і доладна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати  насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу  управління. Ні планування, ні створення  організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці бач контролю схожї, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізнюються сморіду тільки годиною здійснення.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі  певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде  і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї година.

Поточний і заключний  контроль засновується на зворотних  зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

Процес контролю.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коректуючих дій. На шкіряному етапі реалізовується комплекс різних заходів.

Перший етап процесу  контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, цілей, що піддаються вимірюванню, що мають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.

На іншому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона стані неекономічною і нестійкою.

Наступний етап - вимірювання  результатів - є звичайно самим важким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує  можливість визначити, які дії необхідно  робити.

Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.

Зворотний з'вязок при  контролі.

Керівництво найбільш ефективне  в тих випадках, коли співробітників інформують про досягнуті ними успіхи. Керівник, охочий добитися додаткових неординарних результатів, повинен точно встановити для себе, чого саме він чекає від співробітника, підказувати йому шляхи поліпшення його роботи, довіряти йому і допомагати, коли це потрібно. Персонал повинен бути наперед доведений до відома про намічені зміни, про причини змін і очікувані від них позитивні результати. Основа хорошого керівництва - опора на здібності старанність і співробітників, стимулювання їх ініціативи в справі виконання планових завдань.

Група з розробки, впровадження і застосування стандартів, групи по забезпеченню конкурентоспроможності продукції на стадії науково-дослідних і конструкторсько-технологічних робіт командну інформацію одержують безпосередньо від начальника. Результат її застосування спрямовується безпосередньо в зворотному напрямку, обминаючи всі нижчі ступені структури і заступників начальника системи. Вона необхідна для впливу оперативного на хід виробництва. Узгоджені дії з підрозділами приводять до стабільності і ефективності роботи. При цьому слід створити механізм взаємин системи контролю виробничих процесів з службами та підрозділами підприємства, який базуватиметься на відповідальності кожної структурної одиниці за виготовлення якісної продукції.

1. Аналізуючи суть  взаємозв’язку між стратегічним плануванням і контролем на прикладі розглядаемої організації можно прийти висновків що треба посилювати контроль за виконанням робіт по включенню абонентів. Суть взаємозвязку полягает в тому що за допомогою методів контролю виконується стратегічний план. Існуючий контроль будується на базі регламинтованних правил включення абонентів до мережі, порушення яких недопустиме.

2. Поведінчеські аспекти контролю. Люди є невід'ємним елементом контролю, як, проте, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній  вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто  навмисно роблять процес контролю видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.

На шкода, хоч більшість  менеджерів добрі знають про ті, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.

Контроль часто впливає  сильний чином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.

Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю. З метою максимальної користі від контролю. З метою проведення вірного курсу контролю.

3. Наводячи показники  ефективності контролю можна  зазначити ща контроль за монтажними  бригадами підвищив надійність  будуемоє мережі. В пержу чергу результати контролю потрібні співробітникам які відповідають за будівництво мережи, тобто керівники нижньго рівня,тому що від цього залежить їх платня.

 

Таблиця 2.8

Контролювання в ТОВ  „Тетра-Лог”

 

Види контролю	Характеристика процесу контролю	Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації	Служби та посадові особи, які відповідають за результати контролю
Попередній контроль ресурсів:   Матеріальних           Фіінансо вих         Людських     Поточний         Заключний	Дотримання нормативів використання матеріалів. Створення досконалої методики обліку. Створення бізнес-плану, нормативів, дотримання подат-кового законодавсва     Виконання правил внутрішн ропорядку   Режимний, методика оцінки виконання  планів, завдань графіків   Підсумки фінансової  діяльності, звітність в державних інстанціях Виконання прямих службових повноважень Якості  виконання об’ємів  послуг Тестунання якості робіт	Зменшення матеріальних витрат           Відсутнність штрафних санкцій,втрат матеріальних, фінансових, робочого часу. Мінімізація податкового на вантаження.   Зменшення нетрудових витрат, та втрат робочого часу           Можливість внесеня змін в організацію  праці. Удосконалення роботи з замовниками.	Менеджери сервісу та постачання           Фінансовий директор, головний бухгалтер, менеджери       Менеджери підрозділів     Менеджери підрозділів         Менеджери сервісу та постачання, фінансовий директор, головний бухгалтер, менеджери підрозділів

 

2.5. Регулювання

Регулюючий вплив на об'єкт управління робить будь-яке прийняте і реалізоване управлінське рішення. Процес регулювання являє собою заключну стадію ухвалення управлінського рішення - акт спонукально-практичної діяльності керівника, який здійснюється за заздалегідь розробленому і свідомо обраному варіанті.

Регулювання - це вид діяльності, що являє собою вплив керівника на підлеглих таким чином, щоб вони виконували роботу для досягнення цілей організації.

Таким чином, функція  регулювання - це процес управління, який здійснюється за допомогою методів  формального впливу і підсиленого (владою і лідерством).

Всі інші функції (планування, організація, мотивація, контроль) не досягнуть  своєї мети, якщо не буде результативно  здійснюватися функція регулювання. Вона виконує з'єднуючу роль між  менеджером і об'єктом, на який спрямована його діяльність. Тільки через здійснення регулювання можливий вплив менеджера на об'єкт управління для забезпечення його динамічної рівноваги.

Метою стабілізуючого регулювання є встановлення визначених організаційно-соціальних правил, точних розпоряджень до дії, а також меж діяльності й поведінки працівників підприємства.

Мета розпорядницького регулювання полягає у впливі керівника на цілеспрямовану поведінку  об'єкта управління, яке здійснюється відповідно до заданої програми чи умов діяльності підприємства.

За дисциплінарного  регулювання менеджер повинен виходити з того, що члени його колективу  зобов'язані дотримуватися трудової і виробничої дисципліни, трудового  законодавства, положенням і вимогам  з організації праці й виробництва, технології, експлуатації машин і устаткування, правил користування інструментом, техніці безпеки й інших спеціальних інструкцій.

 

 

 

 

 

Таблиця 2.9

Регулювання в ТОВ „Тетра-Лог”

 

Види контролю	Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення та збої	Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою  усунення недоліків, відхилень, збоїв	Характеристика впливу регулювання  на посадових  осіб та підрозділи організації
Контроль ресурсів:
Матеріальних	Недотримання нормативів використання матеріалів.	Створення досконалої методики обліку	Посилення відповідальності менеджерів сервісу та постачання
Фіінансо вих	Недотримання податкового законодавсва Наявність штрафних санкцій	Вдосконалення роботи фінансового  відділу	Посилення відповідальності працівників фінансового відділу
Людських	Наявність нетрудових витрат, та втрат робочого часу	Внесеня змін в організацію праці.	Посилення відповідальності менеджерів підрозділів