Розробка системи менеджменту в організації

Держава не забезпечує, ані  вступу в галузь, ані виходу з  неї. Вона лише вимагає дотримуватися вимог антимонопольного законодавства, Законів „Про підприємництво”, „Про власність” та інших. Існує велика соціальна проблема при виході підприємства з галузі – звільнення великої кількості працівників, що може перевищувати попит на даних спеціалістів на ринку праці. Також досить великою проблемою є спеціалізація обладнання, вона має високий рівень пристосування, що унеможливлює його подальшу експлуатацію.

Макроекономічні фактори  – інфляція, валютна стабільність несуть свій відсоток впливу через  сировину та матеріали, закуплені для виробництва.

Відносини між керівництвом та працівниками налагоджені в значній  мірі.

Таким чином, можна сказати, що ТОВ «Тетра_Лог» займає вигідне  положення стосовно факторів зовнішнього  середовища, оскільки всі наявні бар’єри для вступу в галузь успішно подолані. Наявність значної конкуренції, спонукає до віднаходження нових можливих шляхів проникнення на ринок (знижки, реклама), до більш чітких маркетингових досліджень.

На підприємстві доволі хороша дисципліна працівників, значна профспілкова діяльність, що, як наслідок, породило хороші взаємини між керівництвом та працівниками.

Аналіз зовнішнього  середовища полягає по суті у відповіді  на три конкретні запитання, які  визначають позицію підприємства стосовно факторів зовнішнього впливу:

1. Організація займає  становище компанії яка надає  логістичні послуги. 

2. На думку проектанта  організація має знаходитися  в трійці лідерів регіону. 

3. Треба активно працювати  і вдосконалювати методі виробництва,  управління і т.д. 

Таблиця 2.1

Сильні та слабкі сторони  діяльності ТОВ «Тетра-Лог»

№ п/п  факторів	Переваги  (сильні сторони, які виділяють  організацію серед конкурентів)	Недоліки  (слабкі сторони організації,  які належить виправити з тим  щоб конкуренти не змогли повернути  їх у свої переваги)
1.	Використання нових технологій.	Відсутність чіткої мотивації співробітників.
2.	Підвищення кваліфікації працівників	Присутність важко замінних кадрів.
3.	Широкий спектр логістичних послуг	Можливість використання неперевіреного устаткування.
4.	Стабільність попиту.
5.	Висока оновленість обладнання.

 

Закінчити аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища можна виявити наступне: в цілому відносно зовнішнього середовища організація  знаходиться на вдалій позиції, цьому сприяє насамперед вірний вибір у напрямку передових технологій та фінансування цього напрямку.

Внутрішнє середовище компанії потребує деякого коректування.

5 етап. Оцінювання та  аналіз факторів внутрішнього  середовища

Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторонни.

Як правило, підприємство створене з діючих на основі внутрішнього господарського розрахунку виробничих підрозділів, а також апарата  управління. В теорії  господарського права вони одержали назву функціональних підрозділів. Підприємство може створювати допоміжні підрозділи.

Одним з основних на підприємстві є внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яка  перебуває в межах організації. Воно є універсальним, незалежним від  організаційно-правової форми організації, а також охоплює всі функціональні сфери її діяльності, зокрема:

- кадри підприємства;

- дослідження та розвиток;

- виробничі процеси; 

- стан фінансів;

- маркетинг; 

- досконалий процес  управління;

- аналіз господарської  діяльності.

Кожну з цих складових можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть стати джерелом як переваг, так і недоліків для підприємства.

Структура підприємства – це логічні взаємовідносини  рівнів управління і функціональних областей, які побудовані в такій  формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.

Оцінюючи фактори внутрішнього середовища підприємства, застосуємо метод оцінки сильних та виявлення  слабких сторін його діяльності.

В першу чергу необхідно  проаналізувати структуру підприємства. Взявши до уваги процес прийняття  рiшень, можна сказати, що вiн є  децентралiзованим, але також iснує невелика кiлькiсть рiшень, якi приймаються  на нижчих рівнях управління.

Таким чином, структура даного підприємства має невисокий рівень децентралізації. Оскільки на ринку панує нестабільна економічна ситуація, даний стан підприємства є негативним, ринок прагне до підвищення рівня децентралізації.

Взагалі, виробнича структура  підприємства не є досить простою та легкою, тому виникає потреба в кваліфікованих працівниках. Це питання буде стосуватися і керівництва всіх рівнів.

Як показав донедавній досвід, успіх організації залежить не тільки від технології і техніки  менеджменту, організації та інших складових управління, але й від стилю управління й культури організації. Що є важливим фактором впливу на продуктивність і результативність організаційної структури підприємства. В даному випадку повна відповідальність покладається на керівника підприємства, як на головного носія культури та традицій підприємства.

Всі працівники підприємства поділяються на:

- працівників управління;

- виробничих працівників; 

- технічний персонал.

Підприємство планує проводити перепідготовку власних  працівників. Отже, головною метою підприємства в галузі управління персоналом є перепідготовка персоналу, що стане результатом підвищення продуктивності нового обладнання. Підприємством планується активно застосовувати методи мотивації та стимулювання праці, такі як премії, позачергові відпустки, різного роду путівки.

Підприємством планується використовувати авторитарний метод  управління, який з часом планується змінити на консультативно-демократичний. Саме це спричинить зниження ролі лінійного  менеджера на підприємстві. Та якби відбулася зміна стилю керівництва, то ця роль значно б зросла, середня і низька ланки управління отримали б внутрішню винагороду. Тобто, при здійсненні самостійного прийняття рішень, делегуванні частини повноважень, керівники цих ланок отримають, в деякій мірі, задоволення психологічних потреб.

Оцінюючи фактори внутрішнього середовища організації необхідно  застосувати метод оцінки сильних  та виявлення слабких сторін у  діяльності організації.

А. Структура організації 

Аналіз існуючої структури  підприємства.

Процес рішень на підприємстві є централізованим.

Організація структурована  за функціональним принципом.

Структура працівникам  зрозуміла и сприймається ними.

Структура відповідає корпоративним  цілям, стратегіям і програмам.

Вцілому корпоративна культура впливае позитивно. Можливо розглянути два шляхи, перший - культура і поведінка взаємно впливають один на одного, другий - культура впливае не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.

Б. Ресурси і сфера  діяльності організації

Працівники.

Одна з поточних цілей  в області управління персоналом - це донести до кожного з працівників  стратегічні цілі компанії.

Персонал функціонує ефективно відповідно до займаних посад.

Проаналізувати, як впливає  на підприємство плинність кадрів, звільнення, страйки, необхідність впровадження системи перепідготовки, якість виробничої діяльності працівників. Які тенденції випливають із цього аналізу? Чи підкріпляють отримані результати минулі та прогнозні рішення?

Якщо проаналізувати плинність кадрів, то цей факт негативно впливає на роботу усіх підрозділів, тому компанія намагається знизити плинність до мінімуму. Звільнення фіксуються дуже рідко. При прийнятті нових працівників використовується випробувальний термін, що суттєво зменшуе плинність і звільнення. Страйки не відбуваются, усі питання вирішуются за допомогою бесід у яких знаходять консенсус.

Проаналізувавши данні  по плинністі і звільненню, можно  виявити негативний вплив цих  факторів на загальну роботу підприємства.

Аналізуючи фінансову політику організації та обрану стратегію взаємодії із суб’єктами зовнішнього середовища можна виявити наступне:

а) деяку невідповідність  фінансової політики до корпоративної  політики, мається на увазі відсутність  винагороди за додаткове навантаження на співробітників.

б) фінансова політика організації повністю відповідає обраній  стратегії взаємодії із суб’єктами зовнішнього середовища

 

 

Маркетинг.

Для забезпечення конкурентного  положення на ринку організація  реалізую проекті і плани які  охоплюють максимально можливій обсяг ринку, спектр послуг розширюється по мірі попиту. Використання нових технологій дозволяє організації підвищувати якість послуг зв’язку, та зменшувати ціну, що в свою чергу збільшує попит.

Проаналізувати роботу відділів постачання і збуту.

Аналізуючи роботу відділів можна дійти наступних висновків:

а) відділ постачань майже  повністю виконує покладені на нього  завдання, іноді трапляються затримки, які пов’язані з доставкою.

б) Відділ збуту в організації  виконую технічний відділ, який контролює (слідкую) за наданням послуг зв’язку. Аналізуючи його (технічний відділ) можна дати добру оцінку. Один з головних напрямків підвищення продуктивності праці - це підвищення корпоративної культури працівників у зв’язку з тім що цей відділ формує подальший імідж компанії.

Оцінити результати діяльності організації на ринку в порівнянні з фірмами-конкурентами.

Беручи до уваги що ринок зв’язку стрімко зростає, організація намагається задовольнити попит на швидкий и якісний  зв'язок. Порівнюючи з конкурентами можна оцінити діяльність організації і дати високу оцінку.

Таблиця 2.2

Оцінка сильних і  слабких сторін ТОВ «Тетра-Лог» в управлінні маркетингом порівняно з конкурентом

Група факторів	Конкурент
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
1. Якість продуктів				Добра
2. Кількість послуг				широкий
3. Диференціація послуг			середня
4. Частка ринку			середня
5. Гнучкість ціноутворення			середня
6. Канали розподілу				широкий
7. Програми просування  товару		низькі
8. Послуги покупцям			середня
9. Маркетингові дослідження		Проводять рідко
10. Реклама		мало
11. Розмір відділу збуту			середній
12. Експортні можливості	відсутні

 

Виробництво.

Одна з чітко визначених цілей - це будівництво великої мережі логістичних складів для задоволення попиту.

Виконати аналіз системи  виробництва. Проаналізувати структуру  основних фондів, їх технічний стан, ступінь автоматизації, використання виробничих потужностей, їх продуктивність, тощо.

При аналізі даної  організації замість системи виробництва аналіз проводиться системи обслуговування мережі, тобто технічного відділу. Аналізуючи технічній відділ можна дати висновок, що забезпечення його в повній мірі, тобто у розпорядженні працівників є все, що потрібно для виконання своїх обов’язків, єдине що має дорікання, це кваліфікація кадрів. Основні фонди знаходяться в доброму стані, по мірі потрібності обновлюються. Ступінь автоматизації знаходиться на середньому рівні. Специфіка послуг дозволяє підвищувати використання виробничих потужностей і їх продуктивність.

Співвідношення механізації  та фізичної праці знаходиться приблизно  на такому співвідношенні 15% до 85%.

Проводячи аналіз продуктивності праці можна виявити тенденцію  щодо збільшення клієнтів організації, що свідчить про підвищення продуктивності праці. У зв’язку з зростанням мережі з’являються нові замовлення на послуги, внаслідок чого термін надання послуг збільшується.

Виявити і проаналізувати переваги та недоліки системи виробництва  підприємства в порівнянні з іншими конкурентами.

Переваги системи обслуговування розглянутого підприємства порівняно  з конкурентами полягає у постійному моніторингу послуг, що надаються.

Порівняно з іншими логістичними компаніями повний спектр послуг. Гнучка цінова політику з постійними клієнтами.

Що стосується недоліків  порівняно с основними конкурентами - це низький рівень реклами організації.

Таблиця 2.3

Аналіз системи виробництва

Група факторів	Оцінка
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
1. Гнучкість				Гнучке з високими витратами
2. Виробничі потужності:
· масштаб операцій	Економічний
· завантаження	Високе
3. Ресурси:
· розміщення				Децентралізоване
· спеціалізація виробництва	Висока
4. Техпроцес:
· технологічні можливості обладнання						Потужні
· гнучкість наладки						Швидка
5. Планування і організація виробництва:
· розмір виробничих замовлень	Великі
· контроль поставок матеріалів	Високий
· участь працівників у прийнятті  рішень				Широка
· настрій і захопленість роботою працівників			середні
· розподіл відповідальності			середні
6. Частка прямих затрат у собівартості  товару (матеріали обладнання, зарплата) (%)			75
7. Час проведення останнього  аналізу витрат сировини і  матеріалів на виробництво товарів						Щомісяця
8. Частка використання виробничих  потужностей організації, (%)			80
9. Частка обладнання, яке підлягає  заміні на більш ефективне, (%)				10
10. Система контролю якості товарів  (послуг), яка використовується в  організації				Вибірковий контроль
11. Частота запрошення спеціалістів  для консультацій щодо покращення  виробничого процесу	Не запро-шуються