Роль неформальных групп в системе менеджмента

которые не поощряют неконструктивную критику компании , кражи  ,  прогулы  и

низкий уровень производительности труда.

г. Сплоченность группы.

     Сплоченность  группы – это мера тяготения членов группы друг к  другу  и

к группе. Высокосплоченная группа – это группа ,  члены  которой  испытывают

сильную тягу друг к другу  и  считают  себя  похожими.  Поскольку  сплоченная

группа хорошо работает в коллективе ,  высокий  уровень  сплоченности  может

повысить  эффективность  всей  организации  ,  если  цели   той   и   другой

согласуются между собой.  У  высокосплоченных  групп  обычно  бывает  меньше

проблем в общении , а  те , что бывают , - менее серьезные  чем  у  других.  У

них меньше недопонимания , напряженности ,  враждебности  и  недоверия  ,  а

производительность их труда выше , чем в  не  сплоченных  группах.  Но  если

цели  группы  и  всей  организации  не  согласуются  ,  то  высокая  степень

сплоченности отрицательно  скажется  на  производительности  труда  во  всей

организации.

     Потенциальным  отрицательным последствием высокой   степени  сплоченности

является групповое  единомыслие.

     Групповое  единомыслие – это тенденция   подавления  отдельной  личностью

своих действительных взглядов на какое-нибудь  явление  с  тем  ,  чтобы  не

нарушать гармонию группы. Члены группы считают ,  что  несогласие  подрывает

их чувство принадлежности , и поэтому  несогласия  следует  избегать.  Чтобы

сохранить у членов группы то , что понимается  как  согласие  и  гармония  ,

член группы решает , что  лучше не высказывать  своего  мнения.  В  атмосфере

группового  единомыслия  первостепенная  задача  для  отдельной  личности  –

держаться общей линии  в обсуждении , даже если  у  нее  иное  убеждение  или

информация. Эта  тенденция  самоукрепляется.  Поскольку  никто  не  выражает

мнений , отличных от  других  ,  и  не  предлагает  иную  ,  противоположную

информацию или точку  зрения , каждый полагает ,  что  все  остальные  думают

одинаково. Поскольку никто не высказывается , никто не знает ,  что другие

члены могут тоже быть скептически  настроены  или  озабочены.  В  результате

проблема решается  с  меньшей  эффективностью  ,  так  как  вся  необходимая

информация и альтернативные решения не обсуждаются и не  оцениваются.  Когда

налицо  групповое  единомыслие  ,  возрастает  вероятность   посредственного

решения , которое никого не заденет.

д. Конфликтность.

     Ранее упоминалось  , что различие во мнениях   обычно  приводит  к  более

эффективной  работе  группы.  Однако  ,  оно  также   повышает   вероятность

конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен , он может  также  привести

к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого  конфликта ,  которые

всегда пагубны.

е. Статус членов группы.

Статус той или иной личности в группе может определяться  рядом  факторов  ,

включая такие как  старшинство в должностной иерархии , название в  должности

,   расположение   кабинета   ,   образование   ,   социальные   таланты   ,

информированность и  накопленный опыт и др. Эти факторы могут  способствовать

повышению или понижению  статуса в зависимости от ценностей  и  норм  группы.

Члены группы , чей статус достаточно  высок  ,  способны  оказывать  большее

влияние на решения группы , чем члены группы с низким статусом.  Однако  это

далеко не всегда ведет  к повышению эффективности.

ж. Функциональная роль членов группы.

      Существует  два  вида  направленности  ролей  для  создания  нормально

функционирующей группы. Целевые роли  распределены  таким  образом  ,  чтобы

иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять  их.  Поддерживающие

роли подразумевают  поведение , способствующее  поддерживанию  и  активизации

жизни и деятельности группы.

3. Перед  тем  ,  как  предпринять  какие-либо  действия  ,  просчитайте их

   возможное отрицательное  воздействие на неформальную  организацию.

Руководителю необходимо понимать , что неформальные организации  динамически

взаимодействуют с  формальными.  Любое  действие  предпринятое  руководством

вызывает у сотрудников организации положительные или отрицательные эмоции  в

отношении начальства. Эти  эмоции влияют на то , как люди будут  осуществлять

свою деятельность и  взаимодействовать в будущем.(7)

4. Разработать и   применять  на  практике  методы  управления  неформальными

   группами с   целью  использования  их  потенциальных  выгод  и   уменьшения

   отрицательного  воздействия.

 

 

 

2.2.  Методы управления  неформальными группами

      Руководством  организации  при  управлении  неформальными  группами  в

процессе функционирования организации  могут  применяться  различные  методы

воздействия. Назовем  основные из них:

1. Консультации с группами.

     Обычно  индивидуумы  и  группы  лучше   реагируют  на  затрагивающие   их

решения , если с ними заранее  советуются.  Консультации  с  группой  вместо

попытки навязать ей произвол , говорят об уважении к  достоинству  группы  и

отдельного человека , а также ослабляют сопротивление  переменам  со  стороны

неформальной организации.

     Коллективные  обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества  и

в других отношениях. Во-первых , они дают возможность  группе  и  ее  членам

взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая  ценность  ,

которая порой имеет  очень важное значение.  Во-вторых  ,  они  удовлетворяют

желание группы и  ее  лидеров  получить  определенный  статус.  В-третьих  ,

консультации  зачастую  улучшают  взаимопонимание  между  группой  и  высшим

руководящим  составом  организации.  Когда  решение  спускаются   сверху   ,

работники  могут  приписывать  указаниям  самые  разные  мотивы  и   скрытые

намерения  и  весьма  неправильно  их  толковать.  С  помощью   консультаций

руководители и  рабочие  группы  имеют  возможность  убедить  друг  друга  в

обоюдных  добрых  намерениях   и   это   может   способствовать   разрушению

представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно  ,  когда

реальный конфликт интересов  существует – по вопросу  о  заработной  плате  ,

например , - то , может  быть , консультация и не поможет  его  устранить.  Но

даже  в  этом  случае  ,  получив  возможность  поставить  себя   на   место

руководителя и понять , как данная проблема  выглядит  с  точки  зрения  его

обязанностей , группа может  с большей готовностью согласиться  с  неприятным

решением.(8)

     Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей ,  потому

что они позволяют  группе заранее  изложить  свои  цели  и  воспрепятствовать

решениям , которые в  случае принятия были бы затем  обязательно  отменены  ,

но уже с ущербом  для престижа предложивших их кругов.  Подобным  же  образом

консультации , позволяя заранее оценить реакцию участвующей  в них  группе  ,

помогают  избежать  непопулярных   решений   ,   способных   оказать   столь

разрушительное воздействие  на моральный дух , что оно свело бы на нет любые

возможные выгоды от этих решений.

      В   последние  годы  совещательные   методы  приобретают   все   большую

популярность , однако во многих  организациях  консультативной  практики  до

сих пор избегают как  высшие , так и низовые руководители , которые  полагают

, что она повлечет  за собой снижение их статуса  ,  ограничив  их  “права”   в

реализации властных полномочий.

2. Обучение и внушение.

      Организации   необходимо  сформировать  у   своих  служащих   лояльность

посредством  обучения   или   пропаганды.   Для   этой   цели    необходимо

“рекламироваться” перед  всеми ее членами либо с помощью  специальных  учебных

курсов  и  общих  собраний  ,  либо  другими  способами.  Организации  нужно

стараться убедить своих  сотрудников в том  ,  что  все  содействующее  целям

организации , наилучшим  образом содействует и целям  отдельного  человека  ,

даже если в конкретных случаях это и  не  очевидно.  Устраивая  вечеринки  ,

клубы и спортивные соревнования , организация  может  попытаться  создать  у

своих служащих ощущение принадлежности к “одной  большой  семье”.  Некоторые

учреждения стараются  информировать всех своих  работников  обо  всех  важных

решениях и о том , что за ними стоит. Обычно этот прием  создает  у  человека

ощущение , что он – часть организации и что ее удачи это  и  его  удачи.  На

низовом уровне этот прием  сводиться к объяснению людям  причин ,  по  которым

осуществляется то или  иное назначение на должность  ,  или  того  ,  как  их

скромная работа соотносится  с  важными  целями  организации.  Использование

этого метода бесспорно  влияет на  позицию  многих  людей  и  поэтому  служит

важным механизмом управления.(8)

3. Обеспечение лояльности  руководящих работников.

     Высшее  руководство обычно старается  завоевать преданность  руководящего

состава – начальников  подразделений , филиалов , отделов  и  бюро  ,-  или  ,

другими  словами  ,   добиться   их   самоотождествления   с   организацией.

Руководство  делает  это  ,  поощряя  их  приверженность  организации  путем

создания  клубов  руководящих  работников  ,   отведенных   специально   для

руководителей столовых в  учреждениях  ,  а  также  посредством  официальных

обедов и конференций. Усилия  тут  направлены  на  создание  базовой  группы

руководителей , с тем  чтобы отвоевать  лояльность  отдельного  начальника  у

коллектива , которым  он руководит.

     После того  как администрация добилась лояльности  своих  руководящих  ,

они  становятся  защитниками   точки   зрения   организации   перед   своими

коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать  лояльность  руководящих

работников и тем  самым добиться их  самоотождествления  с  организацией.  На

каждом администраторе всегда висит бремя , тянущее его  вниз.  Он  не  может

быть  совершенно  невосприимчивым  к  позициям  и  требованиям   нижестоящих

работников.    Противовесом    его    человеческим    склонности    находить

удовлетворение в самоотождествлении со  своими  подчиненными  может  служить

лишь  перспектива  большего  удовлетворения  в   качестве   компенсации   за

отождествление с теми , кто занимает более высокое положение.(8)

4. Замена руководителя  “среднего звена”.

      Если  добиться  лояльности  главы   подразделения  не  удалось   ,   то

учреждение может заменить его – и порой заменяет –  тем  ,  кто  ему  предан.

Однако  применение  этого  метода  имеет  свои  пределы.  Во-первых  ,  если

трудовой  коллектив  отказался  способным   удержать   лояльность   прежнего

руководителя , он вполне может оказаться способным  и  завоевать  лояльность

нового. Не знакомый прежде с работой руководитель  вынужден  в  значительной

степени  опираться  на  профессиональные  советы   своих   подчиненных.   Он

подвергается такому же давлению со стороны организации  и групп , как  и  его

предшественник.  Он  сталкивается  с  теми  же  явлениями.  Он  каждый  день

общается с подчиненными , которых в конце концов начинает любить и  уважать.

Вряд ли возможно , чтобы  такое  множество  воздействий  не  оставило  в  нем

глубокий след.

     Во-вторых , в тех случаях ,  когда   новый  руководитель  сопротивляется

самоотождествлению  со   своим   подразделением   и   сохраняет   лояльность

учреждению в целом , появляются новые трудности. Прежний  разрыв  в  цепочке

отождествлений между  подразделением  и  учреждением  может  смениться  новым

пробелом между руководителем  и его подразделением. Новый руководитель  может

не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад  своих подчиненных  ,

и положение с точки  зрения  учреждения  может  оказаться  не  лучше  ,  чем

прежде.  Поэтому  замена   руководителей   –   это   механизм   ограниченной

пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного  подразделения

по отношению к учреждению , в которое оно входит.(8)

5. Перевод сотрудников  на другое место работы.

     Многообещающим  механизмом укрепления лояльности  членов  организации  и

усиления их  самоотождествления  с  организацией  в  целом  служит  практика

частых переводов сотрудников  из  подразделения  в  подразделение.  Подобная

практика , если ей строго и  разумно  следовать  ,  вероятно  ,  приведет  к

появлению в  организации  значительного  числа  людей  ,  обладающих  весьма

разнообразным опытом , что  способствует самоидентификации с  более  крупными

структурными подразделениями , - хотя нет никаких оснований  полагать  , что

такая  практика  полностью  уничтожит  преданность  работников  неформальным

группам. Подобные индивидуумы , широко отождествляющие себя  с  организацией

, призваны стать своеобразным  корпусом мессионеров организации   и  послужить

противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.