Решение проблемы текучести кадров в системе управления организацией ООО «Атлантик Лада"

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

1.    Положение по формирования кадрового резерва в организации;

2.    Положение по организации адаптации работников;

3.    Рекомендации по организации подбора и отбор персонала;

4.    Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе;

5.    Положение по оплате и стимулированию труда;

6.    Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе является должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

- правовое регулирование  трудовых отношений, складывающихся  между работодателем и наёмным  работником;

- защита прав и законных  интересов работников, вытекающих  из трудовых отношений;

- соблюдение, исполнение  и применение норм действующего  законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработка и утверждение  локальных нормативных актов  организационного, организационно - распорядительного  и экономического характера;

- подготовка предложений  об изменении действующих или  отмена устаревших и фактически  утративших силу нормативных  актов, изданных в организации  по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и   её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел (если размеры организации позволяют создать такой отдел). Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам централизованного характера относится КЗоТ РФ, постановления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: «О коллективных договорах и соглашениях», «О занятости населения», «О порядке разрешения коллективных споров» и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

в) организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения:

1.    Гражданский кодекс;

2.    Кодекс законов о труде (в редакции от 25 сентября 1992г.);

3.    Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»;

4.    Закон РФ «О занятости населения в РФ»;

5.    Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»;

6.    Указ президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

3.3 Оценка системы  управления персоналом. Основные  проблемы

На рисунке 1 схематично представлена система управления персоналом, действующая в организации ООО «Атлантик Лада»

Рисунок 1 – Схема управления персоналом в государственной налоговой службе

В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 6

Недостатки системы управления персоналом

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
2. Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3. Система обучения и развития  персонала	Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
4. Мотивация труда	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

 

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

В результате анализа управления персоналом и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом организации (рис.2).

Рисунок 2 – Направления совершенствования системы управления персоналом

3.4 Основные мероприятия  по снижению текучести кадров  в организации ООО «Атлантик Лада»

Для того, чтобы снизить или стабилизировать текучесть кадров, сначала необходимо выяснить причины увольнения сотрудников. На ООО «Атлантик Лада» существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры.

На основе этих данных в специальной сводной таблице, ведется учет причин, по которым увольняются сотрудники предприятия. После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, разрабатывается программа действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению. Составляется план мероприятий, устанавливаются сроки их реализации, назначаются ответственные исполнители, рассчитывается необходимый бюджет и т.д. После утверждения программы у генерального директора, начинается внедрение комплекса мер.

В процессе внедрения этих мер отслеживаются тенденции в изменении показателя текучести кадров. В результате появляется возможность сделать вывод, какие причины увольнения следует устранять, а какие обусловлены кадровой политикой компании.

Происходящие организационно-структурные изменения на предприятии обоснованы стратегическими целями и задачами завода. Вся работа с персоналом, включая ввод новых должностей и прием сотрудников, обязательно должна быть экономически оправданна. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно провести предварительную оценку внутренней мотивации сотрудников.

Также для своевременной коррекции этой системы проводится постоянный мониторинг изменения мотивации персонала.

Процедура подбора кадров включает оценку не только профессиональных и личностных качеств кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре предприятия, и учитывает совместимость потенциального сотрудника с уже работающими в подразделении.

Для введения в должность новых работников разработана специальная системы адаптации персонала. Это стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно эффективна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности.

Система оплаты труда максимально проста и прозрачна, принципы ее расчета разъяснены каждому сотруднику. Человек чувствует себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять свои усилия с размером вознаграждения.

Внедрена Система дополнительного корпоративного обучения сотрудников, которая одинаково полезна как работнику, так и руководству. При наличии такой системы обучения работодатель получает лояльного компании специалиста, знания которого формируются с учетом ее нужд, а специалист растет в профессиональном плане. Создание справедливой системы оценки деятельности сотрудников, включающей в себя как оперативную оценку, так и периодическое проведение аттестаций, дает людям возможность видеть результаты своей работы, оценить свои достижения.

Таким образом, проанализировав комплекс мероприятий по снижению текучести кадров на ООО «Атлантик Лада», можно сделать следующие выводы:

Применение всего комплекса мер по работе с персоналом позволит компании быть конкурентоспособной на рынке работодателей. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня не только фирма выбирает себе сотрудников, но и кандидаты - фирму. Особенно это актуально для специалистов высокого уровня.

Но самое главное, о чем стоит помнить работодателю, то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании теперь в первую очередь определяет уровень ее персонала. Именно люди - это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, из всего рассмотренного в данной курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

В последние годы на российских предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства.

Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала.

При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

В результате проведенной нами работы были выполнены поставленные в данной курсовой работе задачи: исследованы современные подходы к оценке текучести персонала,  выявлены факторы, вызывающие текучесть персонала, исследованы методы снижения уровня текучести кадров. Также мы проанализировали текучесть кадров в организации ООО «Атлантик Лада», выявили причины данного явления и разработали мероприятия по снижению текучести кадров. Исходя из этого, можно сказать, что цель нашей работы была достигнута. Мы рассмотрели способы удержания профессионалов в компании и провели соответствующий анализ, на основе которого была получена информация для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров в организации ООО «Атлантик Лада».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Агапцов М.А. и др. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. - М.: Высшая школа, 2003. - 238 с.
2. Алехина О. Эффективная система оплаты труда персонала: иллюзии и реальность // Персонал-Микс. - 2004. - № 2. - С. 55-61.
3. Буданова О.А. Научные основы мотивации труда работников // Социальное управление и планирование: Сборник статей / Под ред. Л.Т. Волчковой. СПб.: ООО «Книжный дом», 2004. - С. 230-240.
4. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С. 42-46.
5. Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. - 2005. - № 9-10. - С. 93-95.
6. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С. 39-41.
7. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М., 2005.