Решение проблемы текучести кадров в системе управления организацией ООО «Атлантик Лада"

3.2.3 Текущая ситуация

Оценена текущая ситуация в подразделения предприятия.

Применяется сдельная система оплаты труда. Отсутствуют какие-либо стимулы к передаче опыта молодым специалистам. В распределении объемов работ и оплаты труда наблюдается дискриминация.  «Старички» забирают перспективных клиентов, «молодые», как правило, работают со всеми остальными клиентами и выполняют поручения «старичков». Текучесть персонала высока. Персонал организации никак не мотивирован, следовательно, объемы продаж не увеличиваются. Обслуживание клиентов остается на среднем уровне. Например, менеджеры по продажам автомобилей не всегда предлагают потенциальному покупателю пройти тест-драйв на понравившемся автомобиле, а при покупке – дополнительное оборудование. Порядка 75%  персонала увольняется со своего рабочего места из-за невысокой оплаты труда и давления со стороны руководства. Например, в компании предусмотрена система штрафов, а система премирования сотрудников не предусмотрена. В результате этого в организации наблюдается текучесть кадров. Перспективные сотрудники уходят на более высокооплачиваемые должности в другие компании.

3.2.4 Постановка  цели

Целью данной работы является рассмотрение на примере ООО «Атлантик Лада» способов удержания профессионалов в компании, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров. Для реализации поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

• введение системы премирования сотрудников;
• проведение корпоративных встреч для сплочения коллектива;
• введение социального пакета;
• четкое распределение должностных обязанностей;
• введение системы дополнительного корпоративного обучения сотрудников.

На выходе проведенных мероприятий ожидаемые результаты:

• наличие системы премирования сотрудников;
• присутствие социального пакета в организации;
• организация корпоративных встреч (минимум  1 раз в месяц);
• проведение дополнительных тренингов по увеличению объема продаж для менеджеров.

На основании поставленных задач нами была построена диаграмма Гантта, представленная ниже. Временной интервал выполнения задач с 19 ноября 2012г. по 1 февраля 2013г.

 

Диаграмма 3

3.2.5 Анализ  причин проблемы

Диаграмма Исикавы – метод для анализа дисперсии процесса. Назначение диаграммы состоит в том, чтобы связать причины и эффекты. Три основных типа: анализ дисперсии, классификация процесса и перечисление причин. Эффект есть проблема, которая будет решена, возможность быстрого понимания, достижения результата. Метод удобен для фиксации вывода мозговой атаки группы и для заполнения «обширной картины». Надписи организовывают и связывают факторы, обеспечивая последовательное представление. Эта диаграмма помогает наглядно представить причины конкретной проблемы с тем, чтобы в дальнейшем последовательно устранять или минимизировать воздействие выявленных причин. Для проблем кадрового потенциала первоначально определяется вопрос, который необходимо устранить. В нашем случае – большая текучесть кадров, - это основная «кость» диаграммы. Далее определяются факторы, которые послужили причиной возникновения проблемы, - средние «кости» диаграммы – недовольство оплатой труда, график работы, несоответствие выполняемой работы и уровня должности предлагаемому статусу, проблемы контакта руководства и коллектива, отсутствие соцпакета и прочее.

Диаграмма 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.6 Корректирующие  действия

Исходя из важности первоочередного проведения мероприятий по снижению текучести кадров, составлен план-график:

Таблица 3

Мероприятие	Ответственный	Сроки выполнения	Бюджет, тыс. руб
1.разработка системы материального стимулирования	Отдел труда и заработной платы	11.2012 – 01.2013	50
2.разработка системы «моральных»  стимулов	Отдел развития и подготовки персонала	11.2012 – 02.2013	30
3.положение об адаптации  новых сотрудников	Начальники отделов	11.2012 – 03.2013	15

 

Система материального стимулирования может включать:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;
• Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения  по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
• Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.

3. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.

В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Положение об адаптации новых сотрудников

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

-   выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

-   распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

-   развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.

3.2.7 Сравнение  результатов

В результате проведенного анализа текучести кадров в организации были получены следующие данные:  были введены системы выплат месячных премий, определяемые в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж, стимулирование свободным временем, то есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные, предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей. В дальнейшем в организации планируется все больше и больше внимания уделять персоналу и не останавливаться на достигнутом.

Для визуализации результатов проведенной работы была составлена сравнительная таблица «До и после», где «до» - это ситуация в организации до проведения корректирующих мероприятий в области управления персоналом, а «после» - отражение итогов проведенной работы.

Таблица 4

До	После
1.При наличии системы  штрафов, отсутствует система премий	1.Наличие системы выплат  премий в зависимости от результатов  работы сотрудников
2.Отсутствие заинтересованных  сотрудников в увеличении объемов  продаж	2.Способность влиять на  объемы продаж, премиальное мотивирование  и наличие командного духа, а  так же предоставление отгулов  по желанию сотрудников при  определенном выполнении объема  работ
3.Отсутствие социального  пакета	3.Предоставление соцпакета для сотрудников, включающего в себя медицинское обслуживание, путевки на тур базы, материальная помощь малообеспеченным семьям
4.Дискриминация в распределении  обязанностей между новыми сотрудниками  и «старичками»	4.Понимание сотрудниками  необходимости быстрого обучения  новичков для повышения эффективности  работы всего коллектива

 

 

3.2.8. Процедура  удержания полученного результата

1.Цель

Целью настоящего процесса является установление последовательности действий для поддержания результатов, полученных в ходе уменьшения текучести кадров

2.Область применения

Данная процедура будет применяться и исполнятся в отделе кадров ООО «Атлантик»

3.Термины, определения и сокращения

В ДП применяются следующие термины и определения

Аттестация персонала – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников

Прием на работу – самая распространенная процедура в работе службы персонала.

Порядок оформления приема на работу (трудовых отношений) урегулирован в статье 68 ТК РФ. Для соблюдения законности и максимальной защиты интересов работодателя необходимо:

• выполнять все этапы кадровой процедуры, с соблюдением сроков и правил составления документов;
• условия трудового договора должны соответствовать ст.57 ТК РФ и не противоречить другим документам - коллективному договору, нормам и правилам трудового распорядка, а также другим локальным нормативным актам.

Для определения уровня квалификации и личностных качеств работника работодатель может использовать анкеты при приеме работника на работу. Такие анкеты заполняются собственноручно соискателем. При заполнении анкеты работнику необходимо предоставить два вида информации - данные о себе и данные о работе, которую он хотел бы получить.

Следующим этапом может быть написание заявления о приеме на работу. Образец такого заявления, обычно можно получить в отделе кадров работодателя. Заявление оформляется работником, в нем обычно указывается должность, на которую он претендует и дата, с которой он может быть принят на работу. Часто на заявлении ставится виза непосредственного начальника о том, что он согласен с кандидатурой работника или виза отдела безопасности.

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью, коллективным договором.