Решение кейса

В целом, в итальянском подходе к управлению внимание акцентируется на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом порядке, что сводит на нет конфликты.

 

1. Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Более 80% предприятий юга Италии являются предприятиями фамильными, где управление и ведение бизнеса принадлежат одной семье.
2. Италия, как правило, может проявлять гибкость в строгой  приверженности графикам и крайним срокам,понятие  сроки и пунктуальность для итальянцев растяжимые
3. Хорошие манеры и вежливость являются ценными качествами Италии
4. Язык жестов у жителей Италии богаче и оживленнее, чем у русских. Это Вспомогательное средство общения, которому следует уделять повышенное внимание.
5. Итальянцы и сроки:

• Вам говорят - позвоним через 5 минут
• В Италии это значит - через час-два часа
• Вам говорят, пришлем вам завтра на электронную почту информацию.
• В Италии это значит - пришлют в течение недели, причем, скорее всего, если, только вы им еще раз позвоните и напомните
• Вам говорят, соберем для вас информацию и позвоним или напишем вам по электронной почте (без указания сроков)
• В Италии можете не ждать ни звонка и ни письма. Скорее всего, придётся звонить еще несколько раз и просить информацию, вас просто вежливо отложили до поры до времени.

6. В Италии очень многое зависит от знакомств и дружбы. Для друга могут сделать и хорошую скидку, и хорошие цены. Здесь деньги имеют второстепенное значение – ради хорошего человека можно позволить себе заработать меньше.

7. У итальянцев нет догмы бизнеса, они не настаивают на соблюдение всех формальностей. Однако при этом они прагматичны и нацелены на результат.
8. Во время деловых переговоров типичная ситуация – несколько человек говорящих одновременно, а так же решение вопросов путём бурных обсуждений и споров.

 

2.2. Стиль управления в Германии

 

Понять немецкую модель управления можно, вероятно, только в историческом контексте послевоенного восстановления. В стране, разделенной в результате Второй мировой войны, западногерманская промышленность, чья производственная база была серьезно повреждена, полностью ориентировалась на Запад. Явно делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках.

 

Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В особенности старая традиция кустарных мастерских: независимые ремесленники успешно противостояли тейлоровским принципам менеджмента, разделяющим технический опыт и управление. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей любой профессии.

 

Многие немецкие управляющие в производственных компаниях имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном стремлении к совершенству, способствующему появлению "сверхинженерного" продукта. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.

 

Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие в немецких компаниях зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих профессиональных навыков, чем иерархического положения. Вот почему Уорнер и Кэмпбелл отмечают, что немецкие менеджеры "не так охотно, как их американские коллеги, играют роль лидера-мачо". Высокий уровень квалификации позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

 

Во многих немецких организациях все еще ощутимо прусское бюрократическое наследие, особенно культивируемое в государственном секторе и крупных корпорациях — роли и правила точно определены и документированы. Надежность и предсказуемость производительности организации обеспечивается посредством писанных правил, благоразумия, формальной регистрации, четкости и жесткой субординации. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, британские компании часто сокращают отдел планирования, тогда как немцы, скорее, склонны активизировать плановую деятельность. Несомненно, пунктуальность, педантизм, дисциплина, аккуратность и методичность — это качества, характерные для немецкой модели управления.

 

Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистична, чем англосаксонская. Поэтому, идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

 

Часто немецкую модель управления характеризуют как не отличающуюся склонностью к риску, особенно по сравнению с итальянским аналогом. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрократических структур и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать и ввязываться в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при создании новых компаний в Германии.

 

 

Особенности немецкой модели менеджмента:

1. Стимулирование профессиональной подготовки.
2. Техническая подготовленность менеджеров.
3. Уважительное отношение к компетентности.
4. Расширенный объем ответственности и полномочий.
5. Лояльность менеджеров.
6. Качество и инновации.
7. Эффективные трудовые отношения.
8. Формализованный производственный менеджмент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ культур

3.1. По Хофстеду

 

Голландский социальный психолог Г. Хофстед исследовал национальные культуры. По результатам исследования им была выведена многофакторная модель ценностей (объектом исследования являлась транснациональная корпорация IBM).

Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания национальной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал "измерениями", поскольку встречаются они почти во всех возможных комбинациях.

 

1. Индивидуализм - коллективизм.

 

 Степень, с которой  люди предпочитают действовать  как индивиды, а не как члены какой-то группы, и наоборот.

Фундаментальным здесь является вопрос о связи индивидуума с окружающим обществом. На одном конце шкалы располагаются общества, в которых связи между индивидуумами очень слабы. Предполагается, что каждый индивидуум движим личными интересами и, возможно, интересами ближайших членов его окружения.

На другом конце шкалы располагаются общества, в которых связи между индивидуумами наиболее прочны. Предполагается, что каждый индивидуум соблюдает интересы своей группы и не должен иметь мнений или убеждений, отличных от мнений или убеждений своей группы.

 

2. Дистанция  власти (большая - малая).

 

(Зона власти) отражает степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной. Принципиально важен в этом случае ответ на вопрос о том, как общество справляется с фактом неравенства людей.

 

3. Неприятие (избегание) неопределенности (сильное - слабое).

 

Стремление избегать неопределенности отражает степень, с которой люди предпочитают действовать как индивидуумы (находясь в условиях свободных социальных связей, сами заботясь о себе и своих близких, думая о себе в терминах "Я", а не часть "Мы"), а не как члены какой-то группы, и наоборот.

 

4. Мужественность - женственность (маскулинность - фемининность).

 

Общества с жестким социальным разделением ролей между полами Г. Хофстед назвал мужественными (маскулинными), а общества со слабым разделением ролей - женственными (фемининными).

Ключевым является вопрос о распределении ролей между полами. Любое социальное разделение ролей является в той или иной мере следствием культурных традиций: то, что считается мужским (или женским) делом в одном обществе, может не считаться таковым в другом обществе. Хофстед классифицировал общество по тому, стремится оно минимизировать или максимизировать социальное разделение ролей между полами. Некоторые общества допускают выполнение многих ролей как мужчинами, так и женщинами.

 

5. Ориентация (долгосрочная - краткосрочная).

 

Представляется, что они не зависят друг от друга.

Это измерение характеризует степень, в которой общество демонстрирует прагматическую ориентацию на выживание в далеком будущем, в ущерб нормативной ориентации, преследующей быстрый результат.

 

3.2. По Льюису

 

Моноактивные культуры - линейно организованные, ориентированы на задачу, четко планирующие свою деятельность;

Полиактивные культуры — подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени значимости того или иного мероприятия в данный момент;

Реактивные культуры. Характерная черта этого типа культуры — придание большой значимости вежливости, умению слушать.

• Моноактивные культуры. В эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы, скандинавы (за исключением финнов).
• Полиактивные культуры. В эту группу входят русские, испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы.
• Реактивные культуры. Ее типичные представители - японцы, китайцы, финны.

Модель предполагает 5 этапов последовательных действий:

1. Изучение особенностей программирования различных культур, включая свою собственную.

2. Разграничение кажущихся и действительных характеристик (избавьтесь от ложных стереотипов).

3. Просмотр, как культуры подразделяются на 3 группы, и установление, какая из групп вам ближе (определите свой культурный профиль).

4. Анализирование, как те или иные культуры функционируют в различных ситуациях.

5. Сравнение культур, выделение у них общих черт и на их основе постройте алгоритм достижения взаимопонимания (эмпатии).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Решение кейса

 

Во время проведения переговоров все играет свою роль: и сложившиеся принципы, и социальное окружение, и ценности Я-образа, и этика, и компромисс. Все эти факторы неизбежно влияют на переговоры, в которых нет общей стратегии, гарантирующей быстро взаимопонимание.

Вникая в межкультурные моменты переговоров в разных странах, стоит отметить, что в каждой стране переговоры начинаются по-разному: одни – пунктуально, быстро и по-деловому, другие – с легкой беседы о том, о сём, а некоторые встречи вызывают массу недопониманий, да и вообще даются с трудом.

Итальянцы экспансивны, порывисты, отличаются большой общительностью. Их практика ведения переговоров в основном отвечает общепринятым нормам. Определенные различия проявляются в поведении представителей крупных и мелких фирм. Последние, как правило, более энергичны и активны при установлении контактов, стремятся не затягивать решение организационных вопросов, охотно идут на альтернативные варианты соглашения.

Итальянские бизнесмены предпочитают завязывать деловые отношения с людьми, занимающими равное им положение в деловом мире, фирме, обществе. Немаловажное значение для них имеют неформальные контакты с партнерами, в том числе и в неслужебное время. Они полагают, что в неофициальной обстановке можно более свободно высказывать критические замечания по поводу деловых предложений партнера, не рискуя его обидеть

Для налаживания деловых отношений достаточно обмена официальными письмами с предложениями о сотрудничестве.

Встречи с итальянцами можно проводить после 15.00 из-за их длинных обеденных перерывов. Итальянцы любят решать деловые вопросы не за столом переговоров, а в неофициальной обстановке, например, в небольшом ресторане, но легкость в общении и традиционная открытость итальянцев не должны вас слишком расслаблять, поскольку в бизнес вопросах вы встретите довольно официальный подходов.

Бизнес встречи во время принятия пищи вполне естественны для итальянцев. Их продолжительность зависит от обстоятельств. Во время трапезы обсуждается не только темы бизнеса и окончательные решения относительно сотрудничества принимаются достаточно редко. Такие деловые обеды позволяет двум сторонам чувствовать себя комфортнее.

Ланч с клиентом или бизнес партнером в Италии занимает от 2-х до 3-х часов. Хотя встречи длятся довольно долго, не стоит надеяться, что важные решения с другой стороны будут приняты. Окончательные решения принимаются позже. Деловые беседы никогда не начинаются с вопросов бизнеса. Принято поговорить и о жизни. Не задавайте только вопросов о семье и политике, а также не отзывайтесь пренебрежительно о футболе.