Реализация проектируемых стратегий организации

 

Слагаясь под совместным воздействием систематических и случайных факторов, уровень продаж испытывает также воздействие ряда причин, обусловленных периодичностью колебаний.

В рядах внутригодичной динамики, можно выделить две важнейшие составляющие колеблемости уровней временного ряда: тренд, сезонную.

В широком понимании к сезонным относят все явления, которые обнаруживают в своем развитии отчетливо выраженную закономерность внутри годичных изменений, т.е. более или менее устойчиво повторяющиеся из года в год колебания уровней. Часто эти колебания связаны со сменой времен года. Важнейшими задачами, решаемыми в ходе исследования сезонности, являются следующие:

- определение наличия  сезонности, численное выражение  проявления сезонных колебаний  и выявление их силы и характера в различных фазах годичного цикла;

- характеристика факторов, вызывающих сезонные колебания;

- оценка последствий, к  которым приводит наличие сезонных колебаний;

- математическое моделирование  сезонности. Для измерения сезонных колебаний статистикой используется метод построения индексов сезонности.

При выявлении основной тенденции используют либо метод скользящей средней, либо аналитическое выравнивание. В некоторых случаях в стационарных рядах можно пользоваться разностью фактических уровней и средним месячным уровнем за год. Использование данных за несколько лет связано с тем обстоятельством, что в отклонениях по отдельным годам сезонные колебания смешиваются со случайными. Чтобы элиминировать случайные колебания, берут средние отклонения за несколько лет.

 

3.2 Оценка эффективности  стратегии

 

Любое управление без предвидения ожидаемого состояния объекта управления малоэффективно. Для успешной реализации цели фирма должна решать задачу прогнозирования результатов своей деятельности.

Существует множество методов прогнозирования. Практичность их, выбор для конкретного использования зависят от периода упреждения и от информационной обеспеченности задачи предсказания: когда знаний достаточно для уверенного прогноза (один крайний случай) и когда сведения находятся лишь на уровне догадок (другой крайний случай). Полнота знаний свойственна краткосрочным прогнозам, их скудость – долгосрочным.

Сущность прогноза и, возможно, метод его формирования определяются той целью, которая преследуется в процессе прогнозирования. Само собой разумеется, что степень детализации прогностических оценок зависит от того, каким образом и в связи с решением каких задач эти оценки будут использоваться практически. Так, например, прогноз товарооборота в денежном выражении по совокупности производимых фирмой товаров обладает в связи с календарным планированием производства меньшей значимостью по сравнению с прогнозами сбыта, составленными для каждого вида продукции в отдельности.

Аналогичным образом при составлении производственно-стратегического прогноза вряд ли окажутся необходимыми детализированные прогнозы спроса на каждое из выпускаемых фирмой изделий; при этом достаточно располагать прогностическими оценками в суммарном денежном выражении. По мере увеличения длительности ассоциированного с прогнозом отрезка времени степень детализации прогноза уменьшается. В этом случае точность отдельных компонентов прогноза вероятнее всего будет весьма невысокой; однако, суммарные прогностические оценки по всем профилям производственно-коммерческой деятельности фирмы могут оказаться вполне удовлетворительными.

Для применения статических методов прогнозирования необходимо проводить исследовательскую работу и пользоваться услугами квалифицированных статистиков – и то и другое может дорого стоить.

На рисунке 1 представлен прогноз объема продаж Nissan Almera на май 2013 г.

 

 

Рисунок 2 - Прогноз объема продаж Nissan Almera на май 2013г.

 

Кроме того, в условиях динамического развития общества, когда происходят какие-то кардинальные изменения в экономике, в социальной сфере, в технике, в технологии и в других областях, эффективность применения статических методов для прогнозирования и планирования, особенно на длительный период, снижается. Существует также опасность, что управляющие станут чрезмерно полагаться на статические методы и полученные на их основе результаты и поэтому могут не заметить существенных изменений, значение которых мог бы оценить другой специалист. В таких условиях особую роль в приведении будущего приобретает интуиция специалистов, называемых экспертами.

При расчете оптимального размера закупаемой партии определили,

что автомобили должны доставляться 3 раза в месяц по 16 штук.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка стратегии предприятия для российских предприятий - это качественная или слабоструктурированная проблема.

Итак, в ходе всей работы изучены понятия и виды стратегии. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Существует четыре основных типа стратегий: стратегии концентрированного роста; стратегии сокращения; стратегии диверсификационного роста; стратегии интегрированного роста.

Исследованы методы при разработке стратегии, где все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию.

Рассмотрены опыты разработки стратегии мировых компаний, где без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к застою и ухудшению результатов. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Таким образом, в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

Выявлена характеристика, миссия и цели организации. На сегодняшний день компания «Vim Avto» входит в тройку крупнейших автосалонов по продаже автомобилей отечественного и импортного производства на рынке г. Нижнекамск.

Главная цель – представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием.

Миссия «Vim Avto»  – представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием, а также выйти на мировой рынок с автомобилями отечественного и импортного производства.

На практике чаще всего предприятия используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.

Анализ положения фирмы необходимо, прежде всего, начать с исследования структуры отрасли, в которой работает данная фирма.

Определен анализ внешней среды организации, когда модель Портера отражает действие пяти сил конкуренции, определяющую суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли.

Составлен SWOT-анализ, для исследования внешней и внутренней среды.

Таким образом, на примере организации «Vim Avto»  была разработана стратегия развития данного предприятия, для ее осуществления применялись следующие методы исследования: модель пяти сил конкуренции, SWOT-анализ, анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия. Так же четко были определены миссия и цели «Vim Avto» , а для их реализации были поставлены задачи.

Анализ объема продаж за последние 3 года выявил, что наибольшим спросом пользуются такие модели автомобилей марки Nissan, как Almera, X-Trail, Primera.

По результатам данных методов исследования была выявлено, что для развития организации целесообразно использование стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.

 

Список использованной литературы

 

1. Акмаева Р.И.   Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р. И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2010.
2. Буров В.П. Бизнес план. Методика составления. Реальный пример / В.П. Буров. – М.: ЦИПККАП, 2012.
3. Боумэн К. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова; пер. с англ.– М.: ЮНИТИ, 2009.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2009.
5. Глумаков В.Н.   Стратегический менеджмент: Практикум. Учебное пособие для вузов / В. Н. Глумаков, Максимцов М.М., Малышев Н.И. - М.: Вузовский учебник, 2011.
6. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшинов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009.
8. Попов В.М. Сборник бизнес-планов / В.М. Попов. – М.: КНОРУС,

2011.

9. Хорин А.Н.   Стратегический анализ: Учебное пособие / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. - М.: Эксмо, 2010.
10. vimavto.ru
11. odengax.ru