Реализация проектируемых стратегий организации

Сферы

функционирования

Долгосрочные цели

Краткосрочные цели

Рыночная сфера

Разработка и реализация новых видов товаров и услуг

Увеличение товарооборота

Производственная сфера

Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации

Увеличение уровня продаж, за счет улучшения качества продукции и расширения ассортимента

Экономическая сфера

Непрерывное освоение инновационных технологий и разработок

Обновление устаревших оборудований, применение новых технологий для изготовления разнообразной продукции

Финансовая сфера

Привлечение новых инвесторов

Изменение структуры оплаты труда

Социальная сфера

Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника.

Реализация следующих социально-бытовых программ: организованное питание для работников; социальный пакет;  организация отдыха; предоставление жилья

Выясняемая область

деятельности

Инструменты  разработки стратегии

Возможные стратегические альтернативы

1.Каково общее направление  развития организации в целом?

Фактор времени. 
 
Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. 
 

Стратегия целенаправленного сокращения.  

2. На каких рынках и  с какими товарами/услугами должна работать организация?

Автомобили

 сервисные услуги 

диагностика на рынках регионов РФ

Стратегия проникновения на рынок 
 
(укрепления позиции на рынке) 
Цель:  
Средства: активное продвижение, снижение цены

Матрица «Товар/Рынок»

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение на существующих видах деятельности и их поддержку. Ее преимущественно выбирают те организации, которые доминируют на рынке или действуют в сложившихся отраслях со стабильной технологии. Если руководство удовлетворено положением организации, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь. Конкретным проявлением этой стратегии можно считать содержание организацией существующей доли рынка.

3. Что представляют собой цели организации по отношению к конкуренции? Увеличение объемов продаж за счет «перехвата» клиентов 

Модель Портера. Правильная стратегия, к которой должна стремиться фирма, должна иметь, качестве главною компонента попытку нейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире, это утверждение является спорным. Фирмы прекрасно понимают, что поставщики являются центральными партнерами, дружественные взаимоотношения между которыми надо воспитывать и усиливать. Более того, покупатели - это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности.

 Стратегия оптимальных  издержек.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Обычно покупатели предпочитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не располагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.

4. Каким образом должно  осуществляться распределение ресурсов?

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке денежной наличности фирмы, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой области бизнеса, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

Выделение из хозяйственного портфеля стратегических хозяйственных подразделений типа «Звезда».

5. Какие сферы бизнеса  привлекательны для инвестирования?

Модель BCG

Стратегия наступления

привлекательной для предприятия может быть наступательная стратегия, или стратегия прорыва, целью которой является завоевание определенной доли рынка. Эта стратегия, основанная на достижениях научно-технического прогресса, позволяет занять лидирующие позиции на рынке или в отрасли, но она требует значительных инвестиций и имеет высокую степень риска, однако в случае успеха окупаются все затраты и предприятие может получить высокую прибыль.

6. Как отыскать новые  стратегические возможности и  способы производства или изменить "правила игры" в организации?

Анализ проблем клиентов

Эклектическая модель анализа включает в себя

исследование проблем клиента, предполагающий:

установление контакта с клиентом, или раппорта, который определяется как присоединение консультанта к клиенту через отражение его эмоций, поведения, жестов, особенностей речи и т.п., происходящее, как правило, на интуитивном уровне;

формирование климата обоюдного доверия;

поддержку и эмпатию со стороны консультанта и отсутствие критики;

поощрение клиента на выражение чувств и углубленное рассмотрение проблемы им самим.

Новые творческие идеи, индивидуальные стратегии

Индивидуальная стратегия предполагает индивидуальный подход к решению задач инвестора и дает возможность смоделировать персональную инвестиционную стратегию, которая учитывает пожелания клиента по риску, предполагаемой доходности, перечню инструментов, срокам размещения и проч.

Стратегию можно строить на основе так называемой CPPI-стратегии (Constant Proportion Portfolio Insurance).

Преимущества:

• персональный менеджер в УК,
• участие в формировании инвестиционной декларации,
• консультация портфельных управляющих,
• использование дополнительных инструментов (РЕПО, фьючерсы, опционы, акции иностранных компаний и др.).

СОД

Целевой рынок (для кого производить?)

Удовлетворяемые потребности

Технологическое исполнение (как удовлетворяются потребности?)

1

Молодые люди, недавно образовавшие семью (25-30 лет)

Люди, впервые покупающие предметы длительного пользования.

Покупка автотранспорта в кредит, средняя стоимость, доступные комплектующие

2

Лица "зрелого возраста" (40-55 лет)

У людей этой категории наблюдается рост доходов по мере снижения финансовых обязательств. Важная цель - планирование пенсионного обеспечения.

Более дорогостоящие машины высокого качества, страхование

3

Лица, готовящиеся к уходу на пенсию (55 и более лет)

Люди имеют накопленный капитал и стремятся обеспечить его сохранность и настоящий устойчивый доход.

Надежные в использовании автомобили по доступной цене

СОД

Объем продаж, млн. руб.

Объем продаж ведущего конкурента, млн. руб.

Емкость рынка, млн. руб.

Темп роста

рынка, %

1

З06,5

230,0

Легковые автомобили (включительно и микроавтобусы) – 100 миллиардов долларов.

Стабильный рост – 15% в год.

2

567,0

784,2

3

234,7

150,5

Оценки

Весомость, %

Номер СОД

1

2

3

Характеристики привлекательности:

Размер и темп роста рынка

15

5

7

3

Качество рынка

20

10

10

0

Конкурентная ситуация

30

15

10

5

Влияние внешней среды

9

2

2

5

Характеристики позиции в конкуренции:

Относительная позиция на рынке

15

2

10

3

Относительный потенциал производства

5

2

2

1

Относительный потенциал НИОКР

1

0

1

0

Относительный потенциал персонала

6

2

2

2

Фактор

Влияние фактора

Риск

Примером стратегии уклонения от риска является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск.

Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта.

Степень риска не должна превышать 20 %

Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.

Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:

-страхование;

-гарантии выполнения контракта;

-поручительства и гарантийные  обязательства;

-прописывание условий в контракте;

Величина финансовых ресурсов

Продажа продукции в натуральных (стоимостных) измерителях

Выручка от реализации всего33 49000

Себестоимость 27 468 200 Прибыль (убыток) от реализации 5 523 600

Прибыль (убыток) до налогообложения5 464 300

Численность ППП50

Средняя заработная плата 14250

Располагаемые ресурсы - финансовые ресурсы образуются за счет различных источников. По форме права собственности различаются две группы источников:

собственные;

заемные и привлеченные (чужие).

Основными источниками собственных денежных средств являются уставный капитал (уставный фонд), прибыль и амортизационные отчисления. К чужим денежным средствам относятся кредиторская задолженность, кредиты и займы.

Отношение персонала к возможным изменениям

Сопротивление со стороны персонала не ожидается (ожидается), так как сложившаяся (будущая) ситуация может привести к ухудшению положения организации

Другие внутренние ограничения

Правила игры внутри организации

Разработка и внедрение корпоративных стандартов, выступления руководства, совещания, собрания

Законодательные ограничения

Принятие законодательных актов, политика государства, нормы социального регулирования

Область стратегических изменений

Характеристика

Информирование и мотивация персонала

Коммуникации должны быть ясными, точными, давать необходимую информацию, относящуюся к профессиональной деятельности. Они должны создавать атмосферу доверия, улучшать социально-психологический климат в коллективе.

Лидерство и стиль менеджмента

Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений

Базовые ценности и корпоративная культура

Внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психофизиологической адаптации: в простой и доступной форме отражены стандарты деловой переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы.

Организацион. и другие структуры

Направлена на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления. Не являясь чем-то застывшим, она постоянно меняется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями.

Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Средство выполнения финансовой позиции  «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации.

Компетенция и навыки

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества