Развитие форм интеграции предприятия в условиях глобализации

Концентрация усилий предприятия в одной сфере  бизнеса (полностью или с небольшой долей диверсификации внутри отрасли) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ. Во-первых, практически отсутствует отвлечение руководства предприятия от его основной деятельности в конкретной сфере бизнеса. Усилия предприятия в этом случае могут быть сконцентрированы на более полном удовлетворении целевого потребителя. Высшее звено управления, как правило, проходит все ступени роста на предприятии и имеет большой производственный опыт в конкретном бизнесе. Во-вторых, концентрация усилий предприятия в одной сфере деятельности приводит к формированию серьезных стимулов укрепления конкурентных позиций предприятия в отрасли на длительную перспективу. При этом предприятие может использовать все свои организационные ресурсы для завоевания более высокой позиции и ее устойчивости в конкретной сфере деятельности. Это создает лучшие условия для формирования и поддержания важнейших конкурентных преимуществ предприятия в длительной перспективе. В то же время следует учитывать, что концентрация усилий руководства и предприятия в целом в одном бизнесе связана с повышенным риском предпринимательской деятельности, присущим рыночной экономике. Этот риск в сильной степени зависит от жизненного цикла и условий развития конкретной отрасли. Если в отрасли наступает спад, то предприятию все труднее становится поддерживать свой уровень благосостояния и условия развития. Эта ситуация усугубляется с ростом глобализации рынка и ужесточением конкуренции на нем. По этой причине все большее число узкоспециализированных предприятий начинают разрабатывать стратегии диверсификации уже в период, когда их бизнес находится на вершине своего развития.

Основной целью диверсификации предприятия, наиболее часто используемой в практике, является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью повышения доходности акций корпоративная стратегия должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли. Проблема создания дополнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться следующие критерии: критерий привлекательности новой отрасли, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.

Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В то же время для конкретного предприятия такие затраты не должны наносить ущерб его потенциальной возможности получения прибыли в новой отрасли. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций. В то же время создание конкурентного преимущества в процессе диверсификации там, где его раньше не было, приводит к появлению возможности получения предприятием дополнительной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций.

После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны  различные пути его реализации. В  практике диверсификации предприятий используются следующие стратегии:

• стратегия вхождения в новую отрасль (в новые сферы деятельности);
• стратегии диверсификации в родственные отрасли;
• стратегии диверсификации в неродственные отрасли;
• стратегии свертывания (продажи) и ликвидации;
• стратегии реструктуризации, восстановления и экономии;
• стратегии многонациональной диверсификации. [1, с. 566]

2. Стратегическое партнёрство и стратегические альянсы

Самой распространенной стратегической формой международного сотрудничества являются стратегические альянсы.

Стратегические альянсы предусматривают  проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или организации сборочных производств конечной продукции. Сущность альянса заключается в установлении стратегических отношений между независимыми компаниями двух и более стран в их стремлении к достижению взаимной выгоды, когда они разделяют общие цели и признают определенную взаимозависимость при их достижении.

Стратегические альянсы предназначены  для укрепления конкретной позиции предприятий-участников на мировом рынке при сохранении их независимости.

В то же время такой альянс должен вписываться в долгосрочный план развития участников с учетом кардинального  изменения (улучшения) их конкурентных позиций. Примером укрепления своей позиции могут быть альянсы, созданные американскими и японскими компаниями для укрепления своей конкурентоспособности на рынке ЕС и открывающихся рынках восточноевропейских стран. В рамках стратегических альянсов часто развиваются и совместные предприятия. Стратегические альянсы, как правило, более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками предприятий-партнеров, чем с завоеванием стратегических преимуществ. Международные стратегические альянсы являются функциональными структурами, основанными на соглашении (формальном или неформальном договоре).

Стратегические альянсы  в международном бизнесе бывают различных типов.

Классификация альянсов в международном  бизнесе. [9; с 91]

1. По функциям

• Инвестиционные

• Финансовые
• Производственные
• Научно-технические
• Сбытовые
• Комплексные, комбинированные

2. По отраслям

• Автомобилестроительные
• Авиаперевозок
• По разработке сырьевых месторождений и т.д.

По  количеству участвующих сторон

• Двусторонние
• Многосторонние

По  времени и продолжительности  действия

• Временные Постоянные
• Краткосрочные (до 2 лет)
• Среднесрочные (от 2 до 5 лет)
• Долгосрочные (свыше 5 лет)

При определении стратегических альянсов полезно учитывать рекомендации, вытекающие из мирового опыта их успешного развития, в том числе:

1. При определении стратегического партнера (предприятия, компании) не следует жалеть времени на установление крепких связей и доверия. При этом нельзя ждать немедленного результата от альянса.
2. Выбор партнера следует делать при условии, что товары и позиции партнеров на рынке при реализации стратегического сотрудничества должны дополнять друг друга, а не быть конкурирующими.
3. Для достижения взаимной выгоды необходимо по возможности быстро внедрять полезные идеи и практику партнера в свою деятельность.
4. Следует быть всегда внимательным, чтобы не передать партнеру информацию, которая может изменить конкурентную ситуацию на совместном рынке.
5. Альянс по своей сути определяет долговременное сотрудничество (5-10 лет и более). Но необходимо его решительно прерывать и действовать самостоятельно, если такой альянс не приносит выгоды. [2, с. 376]

3. Производственно-техническое сотрудничество

Настоятельная потребность  технического перевооружения и модернизации промышленных объектов усиливает внимание к вопросам стратегического планирования производственно-технического сотрудничества. Интерес объясняется, с одной стороны, стремительным развитием специализации и кооперации в машиностроении. С другой стороны, усилением взаимодействия предприятий машиностроения с предприятиями немашиностроительных отраслей, в частности нефтяной, газовой и др. [1] Потребность в укреплении сотрудничества между предприятиями определяется большей унификацией производственно-технической продукции и расширением масштабов применения логистических принципов в управлении поставками [2].

Финансовый кризис, который  сегодня охватил всю мировую  экономику, еще раз показал, что причины неудач многих предприятий, причем не только банковской сферы, связаны с ориентацией на краткосрочные результаты. Существуют все основания полагать, что этот прецедент придаст дополнительный интерес к методологии стратегического планирования. Стратегическое планирование воплощает в себе универсальные нормы рационального выбора управленческих решений и позволяет максимально возможно снизить неопределенность результата и повысить вероятность достижения намеченных целей [3].

Типология инвариантных ошибок стратегического планирования характеризуется следующими положениями:

— ограничение планирования общими описаниями направлений развития и разрозненными целями (в результате план становится неконтролируемым, а стратегические цели не достигаются);

— ресурсной части стратегического  планирования часто не уделяется  должного внимания (часто эта часть  рассматривается лишь в первом приближении, без расчета бюджета);

— не оценивается эффективность ресурсов (проекта технического перевооружения промышленного объекта и т.п.);

— не устанавливается  персональная ответственность за исполнение разделов и мероприятий стратегического  плана;

— не учитываются возможные  изменения внешней и внутренней среды организации, причем часто ограничиваются всего лишь одним вариантом сценария развития;

— не разрабатывается  система контроля реализации стратегического  плана;

— не обосновывается перечень источников финансирования инвестиций, что создает объективные предпосылки для возникновения впоследствии дефицита материальных и финансовых ресурсов [4].

Дефицит в той или  иной форме возникает из-за ресурсных  ограничений, ограничений спроса и бюджетных ограничений [5]. К ограничениям, обусловленных ресурсами, относятся имеющиеся у предприятия в текущий момент: запасы сырья, полуфабрикатов и деталей; штат работников определенной квалификации, машины и оборудование и др.

Понимание природы дефицита имеет прямое отношение к управлению межорганизационным сотрудничеством, по крайней мере, по двум причинам.

Во-первых, дефицит непосредственно  отражается на качестве и надежности поставок, вследствие того, что приспособление к нему предприятий осуществляется в соответствие с одной из следующих экономических закономерностей:

— объем производства зависит от «узких мест», т.е. от количества имеющихся на данный момент наиболее дефицитных ресурсов;

— адаптация к дефициту конкретных ресурсов производится путем  их замены на другие виды ресурсов;

— структура производственного ассортимента адаптируется к структуре имеющихся в распоряжении ресурсов.

Во-вторых, дефицит оказывает  не только непосредственное воздействие на всю деятельность предприятия, включая его хозяйственные связи, но и порождает психологический аспект. Проблема заключается в том, что постоянное приспособление к дефициту всегда сопряжено с нервным напряжением, а значит и с конфликтами и стрессами, которые затрагивают всех участников межфирменного взаимодействия.

Перечисленные выше ошибки стратегического планирования предопределяются сложностью обоснования предметного содержания стратегии предприятия в целом и стратегических процессов в частности [6]. Среди проблем такого планирования представляется необходимым особо выделить те из них, которые непосредственно затрагивают вопросы межфирменного производственно-технического сотрудничества.

Во-первых, существенной является проблема определения формы и  степени интеграции партнеров. Сегодня  одновременно возникают совершенно новые перспективы для выбора форм взаимодействия, реализация которых нуждается в стратегической проработке. Эта ситуация является актуальной для российских предприятий, в частности для тех которые участвуют в проектах технического перевооружения или реконструкции промышленных объектов, а также их строительства. Специфика этого обстоятельства обусловливается инвестиционной напряженностью, т.е. несоответствием потребностей в инвестициях производственно-технического назначения лимитам капиталовложений, которое часто имеет место в российских проектах. Таким образом, становится очень важно найти ответ на вопрос о том, насколько желательна интеграция, какого рода интеграция необходима и при каких условиях? При этом проблема определения степени интеграции предпринимательских структур в условиях интенсивного развития информационных технологий становится все более острой. Причина в том, что все информационные инновации улучшают технику управления взаимоотношениями и, соответственно, способствуют увеличению размеров межфирменных образований [7].

Во-вторых, в рамках межфирменного сотрудничества всегда сохраняет свою актуальность проблема коллективного взаимодействия. В частности, здесь требует ответить на следующие вопросы. Кто из предприятий должен руководить стратегическим планированием? Каким образом следует правильно интерпретировать общее мнение предприятий, которые объединяет один проект? Здесь уместно отметить, что хорошее сотрудничество невозможно установить в приказном порядке, его необходимо культивировать и поддерживать.

В-третьих, актуальной для  организации межорганизационного сотрудничества является проблема стратегического управления взаимодействием между предприятиями, поскольку каждому их них в то или иное время приходится изменять свое отношение к своим партнерам.