Развитие форм интеграции предприятия в условиях глобализации

РЕФЕРАТ

курсовой работы

«Развитие форм интеграции предприятия в условиях глобализации»

 

Объём работы 51 с., в том числе 2 рис., 12 табл., 14 наим. лит., 1 прил.

 

Ключевые слова: международное сотрудничество, корпорации, интеграция, картель, синдикат, диверсификация, ТНК, эффективность, уровни и формы, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, представительства.

 

Объект исследования - предприятие ОАО «Спартак». Предмет исследования организация международного межфирменного сотрудничества.

Целью работы является изучение теоретических вопросов связанных с межфирменной интеграцией, проведение анализа международного сотрудничества в республике и выдвижение предложений по совершенствованию этой работы.

Для раскрытия цели работы необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть развитие форм международного сотрудничества;
• проанализировать уровни и формы международного сотрудничества (интеграции);
• выделить основные организационно-правовые формы межфирменного сотрудничества;
• провести анализ международного сотрудничества ОАО «Спартак» со странами СНГ и дальнего зарубежья;
• составить предложения по развитию и организационным формам международного сотрудничества отечественных предприятий.

Большое внимание в курсовой работе было уделено анализу эффективности создания представительства предприятия ОАО «Спартак». Произведенный расчет эффективности показал, что создание представительства ОАО «Спартак» в Польше является целесообразным так как ЧДД больше нуля и равен 1776,6 млн. руб. и ВНД равна 162%, что является достаточно высоким показателем. Срок окупаемости составляет 2 года.

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение

Одной из важнейших сфер деятельности предприятий на современном  этапе является внешнеэкономическая. До падения административно-командной  системы экономика нашего государства  представляла собой замкнутый механизм. После падения «железного занавеса» у предприятий появились возможности использования преимуществ внешнеэкономических связей, а также вхождения в мировой процесс интеграции и кооперации производства. Отечественные предприятия стали проявлять активность во внешнеэкономической деятельности.

В результате этого возникла объективная необходимость в  изучении внешнеэкономической деятельности. Ведь для наиболее эффективного ее осуществления очень важно обладать достаточными теоретическими и практическими знаниями в этой области, которых, к сожалению, не имеется у многих руководителей на белорусских предприятиях.

Целью работы является изучение теоретических вопросов связанных с межфирменной интеграцией, проведение анализа международного сотрудничества в республике и выдвижение предложений по совершенствованию этой работы.

Для раскрытия цели работы необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть развитие форм международного сотрудничества
• проанализировать уровни и формы международного сотрудничества (интеграции)
• выделить основные организационно-правовые формы межфирменного сотрудничества
• провести анализ международного сотрудничества ОАО «Спартак» со странами СНГ и дальнего зарубежья
• разработать предложения по развитию и организационным формам международного сотрудничества отечественных предприятий;
• рассчитать экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий.

Объект исследования - предприятие ОАО «Спартак».

Предмет исследования организация международного межфирменного сотрудничества.

 

 

1. Международное межфирменное сотрудничество

1. Развитие форм международного сотрудничества

Современное стратегическое управление характеризуется двумя  важными особенностями. Во-первых, такое  управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Реализацией этого положения является поиск путей использования возможностей «стратегических окон» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и другие благоприятные факторы). Во-вторых, изменения внешних условий и соответственно необходимая реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия всегда должна сочетать в себе продуманную и заранее определенную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и незапланированное.

Стратегию можно определить как комплекс принимаемых управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Стратегия устанавливает  направления деятельности предприятия, обеспечивающие его долговременный успех, в том числе: в какие конкретно товары (услуги) и на каких целевых рынках предприятие должно направить свои финансовые и трудовые ресурсы, а также, каким образом будет организована работа по формированию конкурентной позиции предприятия и потребительских предпочтений. Стратегия предприятия (корпорации) постоянно развивается [1, с. 540].

Применительно ко всем предприятиям и компаниям, включая корпорации, стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения общих целей предприятия. Для каждого отдельного направления деятельности разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижения желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональная стратегия (для каждого функционального вида или направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса) и более узкая стратегия для структурных единиц: заводов, производственных филиалов, торговых компаний и других структурных образований (операционная стратегия).

Базовыми называют стратегии  развития бизнеса, определяющие принципиальные направления стратегических действий предприятия для достижения желаемого результата, успех которых подтвержден длительной практикой. Они отражают различные подходы к росту предприятий (корпораций). В основе формирования базовых стратегий лежат изменения конкретного бизнеса (продукты и услуги), рынка (рынков), отрасли и соответствующие управленческие действия, направленные на укрепление и сохранение рыночной позиции предприятий.

Базовые стратегии касаются, прежде всего, корпоративной стратегии  развития предприятий (корпораций), включая интеграцию и диверсификацию исследований, производства и распределительной сети. Исходными являются общие стратегии развития предприятия (роста его капитала и доли рынка), базовые стратегии конкуренции и стратегии, определяющие связь «продукт – рынок». Совокупность этих действий позволяет обеспечить укрепление позиции предприятия (корпорации) на рынке, а также создает условия для межфирменной интеграции и роста предприятия (корпорации) путем интеграции и диверсификации в одной отрасли или диверсификации в другие отрасли (смежные и новые).

Альтернативными базовыми стратегиями развития предприятия, роста его капитала и доли рынка являются: стратегия умеренного роста, стратегия роста, стратегии сокращения и комбинированные.

Стратегии конкуренции, применяемые предприятиями, включают в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые оно использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления (занятия) определенной позиции на рынке. Эти стратегии тесно связаны с определением рыночной позиции предприятия на соответствующем рынке (рынках).

Общий подход к использованию  базовых стратегий, отражающих стратегические действия предприятия (корпорации) в развитии связи «продукт – рынок» и применении соответствующих базовых стратегий маркетинга, определяется моделью Портера.

Этому подходу соответствует  совокупность стратегий, называемых стратегиями  концентрированного роста. Межфирменная интеграция при реализации этих стратегий направлена на усиление рыночной позиции объединения предприятий в конкретном бизнесе и известна как стратегия горизонтальной интеграции.

Суть стратегии горизонтальной интеграции заключается в соединении предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий. Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие. Новое предприятие обладает лучшими возможностями получения финансовых средств, большей долей участия на рынке, характеризуется более высокой прибыльностью, меньшей себестоимостью продукции и меньшими затратами на маркетинг, имеет лучшую позицию при проведении торгов, конкурсов и переговоров с поставщиками и покупателями. При горизонтальной интеграции предприятий возможен рост количества товаров, предлагаемых в рамках определенного рынка, а также увеличение оборота капитала и т.д.

Эту стратегию часто применяют  большие предприятия, которые обладают достаточным капиталом. Стратегия горизонтальной интеграции способствует увеличению эффективности деятельности предприятия. Она особенно полезна при международной экспансии предприятия. В этом случае стратегия интеграции является исключительно эффективной. Для многих предприятий вхождение на зарубежные рынки посредством создания акционерных обществ или СП в рамках реализации этой стратегии позволяет уменьшить затраты, использовать опыт и достигнутое положение партнера, а также его каналы распределения. При этом обеспечивается ограждение конкуренции в выбранных областях, распределение между партнерами риска и привлекаемого капитала.

Непосредственным продолжением и  развитием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция. Совокупность стратегий на базе вертикальной интеграции производства, направленных на укрепление рыночной позиции предприятий (корпораций) получила название стратегии интегрированного роста

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться «назад» (к источникам сырья) и «вперед» (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие или корпорация могут проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей, или приобрести предприятия (компании), уже работающие в этой сфере, для обеспечения желаемого результата. При этом вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики) имеют значительные прибыли или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.

Развитие интеграции «вперед» также преследуют получение  дополнительного конкурентного преимущества предприятием и укрепление его рыночной позиции. В этом случае предприятию может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к торговым посредникам (оптовикам и/или розничным торговцам) за счет создания сети связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию предприятия конечному потребителю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от предприятия, и/или сети розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. Кроме того, такая интеграция в деятельности по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

К числу основных достоинств вертикальной интеграции относятся возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременности поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.

Корпоративная стратегия диверсификации всегда ориентирована на повышение  устойчивости позиции предприятия в сферах бизнеса, которым оно занимается, и получение устойчивой прибыли в длительной перспективе. Эта стратегия преследует достижение следующих ключевых целей:

1. Продвижение предприятия (корпорации) в конкретные отрасли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные результаты (доля рынка, прибыль, рост капитала).
2. Улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направлениях деловой активности (сферах бизнеса).
3. Принятие мер по использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем (портфелем заказов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого развития.
4. Своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на основе стратегического анализа и оценки перспектив рентабельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия (бизнес-единиц или структурных подразделений).

Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной  стороны, связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса  на достижение конкретных результатов деятельности предприятия (корпорации), а с другой – с конкретной ситуацией, сложившейся на предприятии и в отрасли. Развитие не диверсифицированной деятельности может приносить предприятию достаточную выгоду при значительно меньших усилиях, чем диверсифицированный бизнес. В то же время в деятельности конкретных предприятий и отраслей прослеживается определенная цикличность их развития, связанная с жизненным циклом конкретной отрасли, существенно влияющая на возможности ее прибыльности и условия развития предприятий. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетным действием в развитии предприятия до тех пор, пока оно не исчерпает всех возможностей в своей сфере деятельности в конкретной отрасли. Пока предприятие извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить его диверсификацию [3, с. 88].