Разработка стратегии развития компании на примере «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

4) Стратегии  целенаправленного сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. При определенных обстоятельствах, ее применения невозможно избежать, а, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ  от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения  доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу.

Стратегия сокращения заключается в том, что  фирма закрывает или продает  одно из своих подразделений или  бизнес для того, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ ведения  бизнеса. Эта стратегия может  осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих долгосрочным целям фирмы.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих  мероприятий по сокращению затрат.

Стратегия «Вимм Билль Данн» - производить молочные продукты в том регионе, где они потребляются. Недорогое молоко, которое перерабатывается на месте, хорошие экологические условия помогают компании поставлять на российский рынок лучшие молочные продукты по приемлемым ценам.

Для «Вимм Билль Данн» наиболее приемлемыми будет объединить стратегию фокусирования на дифференциации и стратегию диверсифицированного роста. Таким образом, потребителям следует дать понять, что наш товар уникален т.к. технология изготовления нашего запатентована и второе направление - это ориентир на сегмент стареющего населения (т.к. это большая часть населения России).

Программа развития компании предполагает увеличение числа именно региональных предприятий. В российских регионах у «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» есть сильная производственная база, особенно после завершения комплексной программы модернизации предприятий. Таким образом, компания «Вимм-Билль-Данн» ориентируется на стратегию минимизации издержек, что позволит поддерживать высокий уровень доходности и обезопасить свои позиции на рынке, не пренебрегая проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами.

Маркетинговая стратегия группы «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» предусматривает так же создание и поддержку как минимум одного сильного бренда в каждом сегменте производимой продукции. Основной целевой аудиторией брендов ВБД является средний класс.

ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» работает в быстро развивающемся высоко конкурентном сегменте: среднегодовой темп роста молочного рынка составляет около 4,3%, рынка напитков (соки и минеральная вода) – 12,7%, детского питания – 23,2%.

Выбранный перспективный сегмент рынка позволяет компании поддержать темпы роста продаж на высоких уровнях с учётом постоянного контроля и совершенствования ею качества продукции и процессов производства. Структура продаж ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» представлена на рисунке:

 

На  долю детского питания в структуре  продаж приходится 11,2%, напитки занимают 18,6%, наибольшая доля в структуре  принадлежит молочным продуктам (70,2%). По итогам 2012 года доля компании на рынке молочных продуктов составила более 29% (в стоимостном выражении), детском питании – 25% (в натуральном выражении), на рынке соков в стоимостном выражении – 19%.

Группа  «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» имеет в своем распоряжении 31 завод по производству молочной продукции в России и странах СНГ с совокупной мощностью около 1,5 миллионов тонн в год, а также 5 сельхозпредприятий, обеспечивающие потребности в сырье заводов группы в регионах присутствия.

Производимая  продукция делится на 4 категории:

• традиционные продукты – стерилизованное и пастеризованное молоко, масло и сливки, а также традиционные кисломолочные продукты: кефир, творог, сметана;
• йогурты и молочные десерты – традиционные и питьевые виды йогурта, муссы, ароматизированные молоко и кефир, пудинги, фруктовый творог и трюфели;
• обогащенные продукты – молоко, кефир, ряженка, йогурты, обогащенные витаминами, минералами, биокультурами, злаками и рекомендованные Институтом Питания Российской Академии Медицинских Наук.
• сыры – твердые и плавленые сыры.

Компания  «Вимм-Билль-Данн»  недавно объявила о самом громком проекте за последнее время - оформить в едином корпоративном стиле все свои 33 завода. Конечно, сказать, что ВБД внедряют собственное ноу-хау, нельзя. До «Вимм-Билль-Данна» такую практику активно внедряли нефтяные компании, но их пример не вдохновил представителей других промышленных отраслей. Многих останавливала неэффективность подобного шага. Заводы все равно в большинстве случаев остаются не видны широкой публике. Раз так, то какой смысл тратить деньги, рассуждали предприниматели. Можно ограничиться минимально необходимыми работами. Но сейчас компании ставят перед своим брендом более сложные задачи. Он должен не только привлекать клиентов, но и объединять сотрудников. Планы «Вимм-Билль-Данна» выглядят масштабно. На существующие архитектурные комплексы будут надеты новые каркасы с использованием инновационных и высокотехнологичных материалов. Задача - придать объектам общее визуальное восприятие. Оболочку выкрасят в цвета производителя. Уже летом ремонт на первых объектах завершится. Член правления компании «Вимм-Билль-Данн» Марина Каган утверждает, что «проект вовсе не дорогой. Мы же не проводим реконструкцию заводов, не строим дворцы, а видоизменяем фасады. Стоимость всех работ вряд ли превысит один миллион долларов». Однако эксперты сомневаются в справедливости этой оценки, полагая, что стоимость проекта окажется, как минимум, в три раза выше. Тем не менее очевидно, что «Вимм-Билль-Данну» не дает покоя слава крупных транснациональных корпораций, оформляющих в едином стиле свои офисы и производство. Не отрицает этого и Каган: «Мы пользовались западным опытом. Естественно, реконструкция внешнего вида предприятий применяется на Западе не повсеместно, но даже там, где цветовая гамма не унифицирована, всегда присутствуют элементы фирменного стиля - логотипы и корпоративная символика. Перепутать завод с объектом главного конкурента невозможно».

Также ноу-хау «Вимм-Билль-Данн» в области кисломолочных продуктов для здоровья имеют отличные перспективы на западных рынках, где PepsiCo планирует их использовать, — ей не придется с нуля создавать молочное направление, объясняет маркетолог крупного агентства, знакомый с планами корпорации. Также «Вимм-Билль-Данн» активно внедряет ноу-хау в свои ассортиментные линейки. Разнообразие вкусов нового продукта — каждый из которых является ноу-хаукомпании «Вимм-Билль-Данн» — станет отличным дополнением семейства премиальных соков «J7». И, конечно, современным ноу-хау является добавление в смеси Gold еще и пробиотиков — живых бактерий. По сути, смесь «Агуша Gold» является одной из самых лучших смесей, которые есть в мире.

Существует  три основных направления формирования стратегий:

• обеспечение уникальности собственного товара по сравнению с конкурентными на основе сопоставления сильных черт продукта со слабыми сторонами конкурента;
• удовлетворение специфических желаний и потребностей потребителей;
• использование специфических черт продукта, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентными.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ:

1. «Захват рынка»: нужно поддерживать  ценовое лидерство и достигать  продуктового лидерства за счет  увеличения ассортимента и улучшения  качества;

2. «Защита рынка» предполагает  проведение рекламных акций, транслирование  рекламных роликов на телевидении,  обзор баннеров на улицах городов,  реклама в интернете и на  радио, а также расклейка рекламные  баннеры в супермаркетах;

3. «Блокировка рынка»: следует не  допускать конкурентных преимуществ, т.е. нужно сохранять позиции и совершенствовать все маркетинговые направления, а также проводить маркетинговые исследования для анализа потребительских предпочтений;

4. «Перехват»: при обнаружении новых тенденций у других компаний, компании важно снизить их эффективность;

5. «Сосредоточение сил на выгодных  участках»: выгодными участками  является сегмент стареющего  населения, на который конкуренты  слабоориентированы, но которые  входят в число основных потребителей  молочных продуктов.

Сегментация рынка является одним из самых  важных и ответственных участков деятельности маркетологов. Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, рынок разобьет на сегменты фирму.

6. «Сохранение позиций»: позиция «Вимм-Билль-Данн» более чем эффективная - это доказывает анализ конкурентоспособности, и важно сохранить или улучшить эту позицию.

Виды  конкурентных стратегий маркетинга:

1. Инновационная технологическая  стратегия должна быть направлена на улучшения качества товара и расширение ассортимента, а также разработка инновационной упаковки, например упаковка, которая будет наносить наименьший ущерб природе или которая, по мнению потребителей, самая удобная (по результатам маркетингового исследования);

2. Коммерческая стратегия направлена  на усовершенствовании товарной  политики компании, которая будет  стимулировать продажи.

Текущая позиция «Вимм-Билль-Данн» - это выгодное положение среди конкурентов и стабильный спрос на продукцию, для того чтобы сохранить или улучшить данное положение с целью обеспечения прибыльности и увеличения доли рынка нужно изменить маркетинговую стратегию и политику следующим образом:

1. Нужно поддерживать ценовое  лидерство и достигать продуктового  лидерства за счет увеличения  ассортимента и улучшения качества  товара. Ценовое лидерство позволит  быть единственным товаром высокого  качества и по доступной цене  с широким ассортиментом. Таким  образом, мы увеличиваем объем  продаж и долю рынка, за счет  позиционирования себя как доступного  товара для каждого потребителя  (с разными вкусовыми предпочтениями  и разным социальным положением);

2. Проведение рекламных акций, транслирование  рекламных роликов на телевидении,  обзор баннеров на улицах городов,  реклама в интернете и на  радио, а также расклейка рекламные  баннеры в супермаркетах - все это позволит увеличить потребление продукции «Вимм-Билль-Данн» в несколько раз;

3. Следует не допускать конкурентных преимуществ, т.е. нужно сохранять позиции и совершенствовать все маркетинговые направления, а также проводить маркетинговые исследования для анализа потребительских предпочтений;

4. Ориентированность на выгодных  участках предполагает разработку  нового товара для ключевого  сегмента - стареющего населения,  на который конкуренты слабоориентированы, но который входят в число  основных потребителей молочных  продуктов. Товар для стареющего  населения должен обладать рядом  преимуществ перед товарами-заменителями (кефир, ряженка) в том числе  - это ценовое превосходство и  высокое качество;

5. Совершенствование товарной политики  предполагает изменение логотипа  компании, упаковки, а также проведение  различных мероприятий по стимулированию  спроса и увеличения доли рынка.  Упаковка должна быть максимально  удобной для потребителей и  экологически безопасной. Различные  мероприятия предполагают рекламные  акции (2 по цене 1-ого, при покупке  2-х - третья в подарок, проведение стимулирующих акций с выигрышем призов), реклама в интернете (на сегодняшний день интернет - это самый мощный двигатель торговли), реклама в печатных изданиях (люди до сих пор их читают), реклама на телевидении (телевизор смотрят практически все), расклейка баннеров по городу, реклама на радио, реклама в супермаркетах и.т.д.

Проведение  данной маркетинговой политики не только повысит спрос на продукции «Вимм-Билль-Данна», но и увеличит долю рынка.

Долгосрочная  стратегия подразумевает три  основных направления:

1. Сфокусировать  портфель на наиболее привлекательных  сегментах рынка

2. Оптимизировать  бизнес и усилить конкурентные  преимущества для роста

3. Создать  гибкую и динамичную организацию  как основу всех изменений

Фокусировка портфеля на наиболее привлекательных  сегментах рынка:

1. Оптимизация  продуктового портфеля и фокус  на наиболее привлекательных  сегментах рынка;

2. Инвестиции  в развитие приоритетных брендов  и инновации;

3. Дальнейшая  региональная экспансия стратегических  национальных брендов;

4. Поддержка  ключевых брендов как базы  для запуска новых продуктов  и выхода в новые сегменты  рынка.

Оптимизация бизнеса и усиление преимуществ для роста:

1. Повышение эффективности продаж;

2. Достижение оптимального баланса  между операционными затратами  и сохранением высокого качества  производимой продукции;

3. Увеличение эффективности использования  наших производственных мощностей  и сокращение расходов на логистику;

4. Развитие сырьевой базы и повышение  эффективности закупок сырья.

У компании «Вимм-Билль-Данн» есть чёткая стратегия и понимание того, что необходимо стать производителем молочных продуктов питания мирового класса. Компания уверена, что у неё все предпосылки для достижения своих целей.

Ключевые  факторы успеха

• Использование существующих лидирующих позиций. По мере развития российских рынков молочных продуктов и соков только ведущие российские торговые марки смогут обеспечить себе конкурентные преимущества.
• Акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, марки ВБД ассоциируются с высококачественными продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.
• Постоянная разработка новых продуктов и быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей.
• Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащенные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом.
• Модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно приобретенных предприятиях.
• Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации системы закупки сырья и реализации продукции.
• Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров.
• Увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли.
• Минимизация затрат на реализацию продуктов за счет организации производства в регионе потребления, что приведет к сокращению затрат на дистрибьюторскую деятельность.
• Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников, включая долгосрочный план распределения акций среди сотрудников компании.