Разработка стратегии развития компании на примере «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Сегмент «Молоко». Как можно видеть в таблице, в первом квартале 2012 г. выручка сегмента «Молоко» выросла на 17,7% до 434,5 млн. долл. США с 369,2 млн. долл. США в первом квартале 2011 г. Это было вызвано ростом объемов продаж в натуральном выражении и положительным влиянием валютного курса. Средняя отпускная цена увеличилась на 12,0% до 1,18 долл. США за 1 кг в первом квартале 2012 г. с 1,06 долл. США за 1 кг в пером квартале 2011 г. Острый дефицит сухого и сырого молока в конце 2011 г. спровоцировал резкий рост цен на сырое молоко в декабре 2008 года. Цены на сырое молоко оставались высокими и на протяжении всего первого квартала 2012 г. В первом квартале 2012 г. закупочная цена на сырое молоко в долларовом выражении увеличилась на 34,3% по сравнению с аналогичным периодом 2011 года. В результате валовая маржа сегмента «Молоко» снизилась до 21,1% в первом квартале 2012 г. по сравнению с 29,1% в первом квартале 2011 г.

Сегмент «Напитки. Выручка сегмента «Напитки» увеличилась на 15,2% до 108,4 млн. в первом квартале 2012 г. по сравнению с 94,1 млн. в первом квартале 2011 г. Это было вызвано существенным ростом объемов продаж в натуральном выражении, а также положительным влиянием валютного курса. Средняя отпускная цена выросла на 5,1% до 0,78 долл. США за 1 л в первом квартале 2012 г. с 0,74 долл. США за 1 л в первом квартале 2011 г. Валовая маржа в сегменте «Напитки» возросла до 42,5% с 36,9% в аналогичном периоде прошлого года за счет повышения эффективности и более низкой стоимости концентратов.

Сегмент «Детское питание». Выручка сегмента «Детское питание» продолжает демонстрировать значительный рост. В первом квартале 2012 г. выручка в «Детском питании» увеличилась на 35,3% до 72,4 млн. долл. США по сравнению с 53,5 млн. долл. США в первом квартале 2011 г., в первую очередь, за счет сильного роста объемов продаж в натуральном выражении. Средняя отпускная цена увеличилась на 15,1% до 1,96 долл. США за 1 кг в первом квартале 2012 г. по сравнению с 1,70 долл. США за 1 кг в первом квартале 2011 г. Валовая маржа в сегменте «Детское питание» показала незначительное снижение — с 48,3% до 47,6%.

Расходы. В первом квартале 2012 г. коммерческие расходы увеличились на 8,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до 91,6 млн. долл. США. Коммерческие расходы в процентах от выручки снизились до 14,9% в первом квартале 2012 г. по сравнению с 16,3% в первом квартале 2011 г. Общие и административные расходы в первом квартале 2012 г. практически не изменились по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составили 29,4 млн. долл. США. Общие и административные расходы в процентах от выручки в первом квартале 2012 г. снизились по сравнению с первым кварталом 2011 г. с 5,7% до 4,8%.

Операционная  прибыль снизилась на 6,0% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 47,4 млн. долл. США в первом квартале 2012 г.

В первом квартале 2012 г. финансовые расходы компании снизились на 94,1% до 2,0 млн. долл. США с 33,8 млн. долл. США в аналогичном периоде 2011 г. Данное снижение, главным образом, было вызвано прибылью от курсовой разницы в размере 5,3 млн. долл. США в первом квартале 2012 г. по сравнению с убытком от курсовой разницы в размере 25,1 млн. долл. США в первом квартале 2011 г. Прибыль (убыток) от курсовой разницы не оказывает влияния на денежные потоки Компании.

Эффективная ставка налогообложения возросла до 25,3% в первом квартале 2012 г. с 24,0% в аналогичном периоде 2011 г.

Чистая  прибыль. В первом квартале 2012 г. чистая прибыль Группы увеличилась на 167,3% до 33,7 млн. долл. США с 12,6 млн. долл. США в первом квартале 2011 г. Чистая прибыль в процентах от выручки увеличилась до 5,5% в первом квартале 2012 г. с 2,4% в аналогичном периоде прошлого года.

3. SWOT-анализ

Обобщая вышесказанное, проведем SWOT-анализ компании ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания».

4. Определение миссии и цели компании                                                   

Миссия «Вимм Билль Данн» заключается в следующем: «Вимм-Билль-Данн помогает людям, радуя их каждый день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания». Продукция компании помогает людям обрести здоровье и хорошее самочувствие, и это очень важно – особенно сейчас, когда всё больше покупателей стараются вести здоровый образ жизни. Здоровье каждого – здоровье нации. Эта идея воплощается компанией в соответствии с долгосрочным государственным национальным проектом «Здоровье».

Основные цели компании направлены на производство высококачественных продуктов, сохранение лидирующих позиций по основным направлениям бизнеса, рост доходов и прибыли. Для достижения этих целей ВБД работает в следующих направлениях:

1. Дальнейшая концентрация ресурсов на двух основных направлениях бизнеса — производстве молочных продуктов и соков. Компания полагает, что она имеет необходимый потенциал для сохранения и упрочения ведущих позиций в этих областях по следующим причинам:

• Использование существующих лидирующих позиций. По мере развития российских рынков молочных продуктов и соков только ведущие российские торговые марки смогут обеспечить себе конкурентные преимущества.

• Акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, марки ВБД ассоциируются с высококачественными продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.
• Постоянная разработка новых продуктов и быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей.
• Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащенные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом.

2. Расширение географического присутствия и производственных мощностей по основным направлениям деятельности. Компания намерена продолжить политику целенаправленной экспансии, приобретая производственные предприятия в различных регионах России и СНГ. Наличие производственных мощностей в различных регионах России создает такие преимущества как снижение транспортных расходов и затрат на оплату труда, а также наличие недорогого и качественного сырья для производства молочной продукции, стоимость которого приблизительно на 20% ниже, чем в Москве.

3. Повышение эффективности производства. Компания стремится к повышению качества продукции, сокращению затрат, повышению производительности каждого работника и, как следствие, увеличению денежных потоков. Для достижения этих целей ВБД планирует следующие шаги:

• Модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно приобретенных предприятиях;

• Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации системы закупки сырья и реализации продукции;
• Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров;
• Увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли;
• Минимизация затрат на реализацию молочных продуктов за счет организации производства молочных продуктов в регионе потребления, что приведет к сокращению затрат на дистрибьюторскую деятельность;
• Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников, включая долгосрочный план распределения акций среди сотрудников компании.

4. Повышение эффективности управления персоналом. Реализовывать это компания собирается в следующих направлениях:

• Привлечение, развитие и сохранение наиболее талантливых сотрудников из компаний потребительского сектора
• Развитие потенциала сотрудников
• Сокращение бюрократии и замена ее контролем
• Создание благоприятной корпоративной культуры

5. Определение стратегии и анализ альтернатив

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния  конкурентной среды, т.е. на основании  проведенного исследования разрабатывается  общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним  типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько  видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии  конкурентного преимущества.

Наиболее  распространенными стратегиями  являются стратегии роста, которые  отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы  внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний —  существующем или новом. К данному  типу стратегий относятся следующие  группы:

1) Стратегии  концентрированного роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

Стратегия усиления позиций на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать  лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в  поиске новых рынков для уже производимого  продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных  на те рынки, на которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

2) Стратегии  интегрированного poста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между  фирмой и конечным потребителем —  системами распределения и продажи.

3) Стратегии  диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

Стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии либо в  других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.