Разработка стратегического проекта для авиакомпании «ТРАНСАЭРО» с учетом ее потенциала и внешней среды

«ТРАНСАЭРО» обладает необходим потенциалом для предоставления перевозок для каждой группы пассажиров с надлежащим качеством, это:

• Проведение гибкой тарифной политики;
• Наличие большого парка ВС, что позволяет варьировать предлагаемую емкость на разных маршрутах в зависимости от сезонных колебаний спроса, улучшая экономику рейсов и добиваясь высоких уровней загрузки. Это преимущество особенно важно на дорогостоящих дальнемагистральных направлениях, таких как Дальний восток, страны Юго-Восточной Азии и Северная Америка. Унифицированный и топливноэффективный парк позволяет снизить расходы на топливо и техническое обслуживание
• Авиакомпания выполняющая полеты из пяти аэропортов – Домодедово, Шереметьево, Пулково, Екатеринбург и Новосибирск.
• Московский аэропорт Домодедово, базовый аэропорт «ТРАНСАЭРО», является самым современным и комфортабельным в Российской Федерации. Это позволяет авиакомпании предлагать своим транзитным пассажирам сервис на уровне мировых стандартов. Другим преимуществом является присутствие в Домодедово ряда иностранных авиакомпаний – партнеров «ТРАНСАЭРО», что способствует плодотворному коммерческому сотрудничеству. Осуществление полетов из других аэропортов – возможность дальнейшего расширения маршрутной сети и роста объемов перевозок.

Летняя программа полетов  «Трансаэро» 2011 года свидетельствует  об устойчивом развитии авиакомпании, расширении ее маршрутной сети, увеличении объемов перевозок. Авиакомпания продолжит  свое развитие во всех основных сегментах  рынка. Это внутренние перевозки, международные  перевозки, направления полетов  для делового потока пассажиров, а  также популярные маршруты туризма  и отдыха. Приоритетом для авиакомпании будут оставаться дальнемагистральные перевозки. Уже сейчас именно на дальнемагистральных широкофюзеляжных воздушных судах перевозится 80% всех пассажиров «Трансаэро».

В летний период «Трансаэро»  будет выполнять полеты по 130 направлениям. Это очередной рекордный показатель для авиакомпании. По сравнению с  летним периодом 2010 года число маршрутов  авиакомпании выросло почти на треть.

Характерной чертой по сравнению  с летней программой прошлого года является дальнейшее увеличение объемов  полетов из Санкт-Петербурга, а также  из других регионов России.

«Трансаэро» будет принимать  самое активное участие в реализации государственной программы субсидированных  перевозок жителей Дальнего Востока. Она будет перевозить дальневосточников-льготников сразу по 13 маршрутам – это  самый высокий показатель среди  всех участников программы.

При этом на своих дальневосточных  маршрутах «Трансаэро» все активнее будет эксплуатировать самые  быстрые и вместительные самолеты нового поколения Боинг-777 и Боинг-747.

Еще одной отличительной  особенностью нынешнего летнего  сезона станет почти двукратное по сравнению с летом прошлого года увеличение полетов «Трансаэро»  из Международного аэропорта Шереметьево.

Продолжится увеличение объемов  перевозок в Китайскую Народную Республику. До пяти в неделю увеличится число рейсов «Трансаэро» из Москвы в Пекин. Начнутся полеты в китайскую столицу из Санкт-Петербурга.

Впервые и в летнем сезоне полетов «Трансаэро» будет выполнять  регулярные рейсы из Москвы в Нью-Йорк и Майами. В Европе вырастут объемы регулярных перевозок «Трансаэро»  из Москвы в Берлин. В СНГ увеличатся перевозки в Украину.

На туристических направлениях впервые «Трансаэро» будет выполнять  полеты в Барселону сразу из 5 городов России, а в кипрский Пафос - из 6 городов.Авиакомпания «Трансаэро» также сохранит все свои традиционные чартерные направления, включая Турцию, Болгарию и кипрскую Ларнаку.

В течение летнего периода 2011 года в авиапарк «Трансаэро» должно прийти до 12 новых воздушных судов, включая 6 самолетов Боинг-747-400, 2 самолета Боинг-777-300, 1 самолет Боинг-767 и 3 самолета Боинг-737.

Одной из ведущих направлений  деятельности должна продолжаться социальная деятельность «ТРАНСАЭРО», также продолжение  развития программ для постоянных клиентов.

3.2 Осуществление  стратегического контроля и оценка эффективности стратегического проекта

Выработка стратегии позволяет  организации определить направление  и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для  того, чтобы организация могла  реализовать свою стратегию. Может  показаться, что если стратегия была выбрана правильно, и были созданы  необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. На самом деле бизнес протекает  в очень изменчивой среде. Поэтому  перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

 Так как стратегический  контроль не направлен на выяснение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегии,  а его задачей является уяснение  того, приведет ли реализация  стратегии к достижению поставленных  целей. Именно эта задача и  определяет то, как строится система  стратегического контроля.

Требования к  информации о системе контроля

 информация должна  поступать своевременно, чтобы можно  было принять необходимые решения  по корректировке стратегии;

информация должна содержать  правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

на информации должно быть указано точное время ее получения  и точное время, к которому она  относится.

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента.

1.Установление показателей.

 Первое — это установление  тех показателей, по которым  будет проводиться оценка реализации  стратегии. Обычно эти показатели  напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

 показатели эффективности;

 показатели использования  человеческих ресурсов;

 показатели, характеризующие  состояние внешней среды;

 показатели, характеризующие  внутриорганизационные процессы.

 Выбор показателей  для стратегического контроля  является сам по себе задачей  стратегического значения, так как  от этого будет зависеть оценка  успешности выполнения стратегии. 

2.Система измерения и  отслеживания параметров

Существует четыре возможных  подхода к построению систем измерения  и отслеживания.

- Первая система —  это система контроля на основе  рыночных показателей функционирования  фирмы. Здесь могут измеряться  цены на продукты фирмы, цены  на акции фирмы и доход на  инвестированный капитал. Измерение  ведется в рыночном сравнении  состояния этих параметров.

- Второй подход — это  измерение и отслеживание состояния  выхода различных подразделений  организации. В этом случае  отдельным подразделениям (структурным  единицам) организации устанавливаются  цели, и после этого оценивается  то, насколько они выполняют поставленные  им задания.

- Третий подход — это  так называемый бюрократический  подход к контролю. В случае  этого подхода досконально описывается  то, как надо работать, какие выполнять  действия и т.п. 

- Четвертый подход к  измерению и отслеживанию состояния  параметров организации базируется  на установлении норм отношений  и системы ценностей в организации.  В этом случае контроль превращается  в самоконтроль.

3.Сравнение и оценка  результата

Третий элемент системы  контроля — сравнение реального  состояния параметров контроля с  их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры  могут столкнуться с тремя  ситуациями:

= реальное состояние  выше (лучше) желаемого;

= реальное состояние  соответствует желаемому; 

= реальное состояние  хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения  и принятие решения по корректировке.

4.Проведение корректировки

Проведение корректировки  проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится А) - пересмотр параметров контроля Б) - пересмотр целей. В) - Проведение стратегического контроля имеет  очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать  трудности в работе организации  и даже наносить ей вред.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Проанализировав деятельность авиакомпании «ТРАНСАЭРО», выявив её слабые и сильные стороны, возможности  и угрозы, риски и конкурентоспособность  на рынке авиационных услуг можно  предложить ряд стратегий для  её дальнейшего развития. Во-первых, авиакомпания работает на рынке с  сильными конкурентами, поэтому следует  разработать и выбрать комбинированную  стратегию развития, направленную на повышение конкурентоспособности, расширения маршрутной сети и повышения  качества предоставляемых услуг  и безопасности полетов. Для этого  следует минимизировать издержки, провести работу, направленную на  привлечение инвестиций, активной реконструкции объектов с целью соответствия их международным требованиям, развитию сервисных услуг, а также неавиационной коммерческой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций/В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова.-М.:ИНФРА-И,2006
2. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005
3. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2005
4. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А.С. Градова - СПб, 2006.
5. Ежеквартальный отчет ОАО»ТРАНСАЭРО» за 4 квартал 2010 г.
6. Журнал «Финанс.» № 38 (321) 19.10-25.10.2009
7. www.m-marketing.ru
8. www.transaero.ru
9. www.progresstech.ru
10. http://www.classs.ru/library/node/848
11. transaero-finance.ru