Разработка стратегического проекта для авиакомпании «ТРАНСАЭРО» с учетом ее потенциала и внешней среды

• Гибкая стратегия, нацеленная на рост

С 2003 года авиакомпания «ТРАНСАЭРО»  показывает среднегодовой рост выше рыночного в 5 раз. В период кризиса (конец 2008-2009 гг.) Компания продемонстрировала устойчивый рост и быстрое восстановление объемов перевозок.

• Эффективный воздушный парк

«ТРАНСАЭРО» эксплуатирует 4 типа самолетов Боинг различных  модификаций, а также ТУ-214, что  позволяет варьировать предлагаемую емкость на разных маршрутах в  зависимости от сезонных колебаний  спроса, улучшая экономику рейсов и добиваясь высоких уровней  загрузки. Это преимущество особенно важно на дорогостоящих дальнемагистральных направлениях, таких как Дальний восток, страны Юго-Восточной Азии и Северная Америка. Унифицированный и топливноэффективный парк позволяет снизить расходы на топливо и техническое обслуживание Парк самолетов «ТРАНСАЭРО» - крупнейший по количеству дальнемагистральных широкофюзеляжных судов в Восточной и Центральной Европе..

• Узнаваемый бренд и лидерство в премиальном сегменте

«ТРАНСАЭРО» является единственной российской авиакомпанией, предоставляющей  уникальный комплексный сервис первого  класса на ряде популярных  дальнемагистральных маршрутов. В сегменте бизнес-класса авиакомпания предлагает лучший продукт на российском рынке. Собственный бизнес зал «ТРАНСАЭРО» в аэропорту Домодедово признан лучшим в стране, а уровень оборудования и сервиса на борту во многом превосходит предложения конкурентов;

• Устойчивые позиции на бизнес направлениях

«ТРАНСАЭРО» является ключевым игроком на ряде внутренних и международных  направлений с ярко выраженным деловым  пассажиропотоком. Среди них можно  отметить Лондон, Берлин, Тель-Авив, Киев, Алма-Ату, Санкт-Петербург и Новосибирск. Уровень продукта и частота рейсов авиакомпании позволяют успешно  привлекать высокодоходных пассажиров делового сегмента.

• Лидерство на рынке туристических перевозок

Партнерами авиакомпании являются ведущие туроператоры России.

• Авиакомпания выполняющая полеты из пяти аэропортов – Домодедово, Шереметьево, Пулково, Екатеринбург и Новосибирск.

Московский аэропорт Домодедово, базовый аэропорт «ТРАНСАЭРО», является самым современным и комфортабельным  в Российской Федерации. Это позволяет  авиакомпании предлагать своим транзитным пассажирам сервис на уровне мировых  стандартов. Другим преимуществом является присутствие в Домодедово ряда иностранных  авиакомпаний – партнеров «ТРАНСАЭРО», что способствует плодотворному  коммерческому сотрудничеству. Осуществление  полетов из других аэропортов –  возможность дальнейшего расширения маршрутной сети и роста объемов  перевозок

 

 

 

1.3 Анализ потенциала  фирмы

ОАО "Авиационная компания "Трансаэро" подвела итоги финансовой деятельности в 2010 году по РСБУ. Они  свидетельствуют о существенном росте основных показателей акционерного общества.

Выручка "Трансаэро" от всех видов деятельности в 2010 году достигла 60,87 млрд. руб., что на 57% больше, чем  в 2009 году.

Активы компании составили 43,29 млрд. руб. (на 60% больше, чем в 2009 году).

Чистая прибыль составила 580,7 млн. руб. (на 47% больше, чем в 2009 году).

Эти финансовые результаты были достигнуты при росте пассажирооборота компании на 40,4% и увеличении числа  перевезенных пассажиров на 32,2 % по сравнению  с 2009 годом.

С учетом показателей стопроцентной  дочерней компании авиапредприятия - ООО "Трансаэро-Финансы" группа компаний "Трансаэро" завершила 2010 год со следующими результатами:

выручка - 61,7 млрд. руб.

активы - 43,8 млрд. руб.

чистая прибыль - 889,6 млн. руб.

С 29 марта 2011 года акции ОАО "Авиационная компания "Трансаэро" обращаются на ММВБ.

Основными приоритетами в деятельности «ТРАНСАЭРО» в 2011 гг. являются:

- сохранение позиции второй  авиакомпании в Восточной Европе, в том числе удержание достигнутой  позиции в международном секторе  (2-й перевозчик) и продолжение  расширения внутрироссийской маршрутной  сети с занятием 2-3 позиции в  этом секторе;

- расширение и оптимизация  маршрутной сети для увеличения  сетевой составляющей деятельности;

- дальнейшее развитие (обновление) парка воздушных судов;

- безопасность, удобство  и современные технологии. Совершенствование  качества обслуживания до уровня  мировых лидеров отрасли;

- снижение уровня заемных  средств и постепенное их удешевление;

- дальнейшее повышение  публичности и прозрачности бизнеса.

Основной целью стратегии  этого периода будет являться повышение качества и эффективности  деятельности предприятия при сохранении роста бизнеса.

Глава 2. Формирование стратегии

2.1 Установление базовых стратегий развития

Важное место в стратегическом анализе отводится выделению  и анализу стратегической установки  организации, или ее миссии, определяющей смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия  и взаимосвязь между ними:

покупатели;

продукция или услуги;

 рынки;

 технология;

забота о выживании, росте  и прибыльности, ценности;

 самооценка;

 имидж; 

отношение к персоналу.

Производными от миссии являются цели и задачи организации.

На основании определенных целей и задач формулируются  стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают  объемы имеющихся ресурсов и влияния  внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

Выделяется ряд уровней  стратегического управления, которые  значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

 

Матрица возможностей И. Ансоффа(по товарам/рынкам)

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование  четырех

стратегий для сохранения или увеличения доли рынка:

• проникновение на рынок;

• развитие рынка;

• разработка товара;

• диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии. Первая стратегия показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных

потребителей.

II стратегия матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

• предприятие стремится  расширить свой местный внутренний рынок;

• в результате изменения  стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

• для уже хорошо известной  продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы —  стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного

набора продукции, а также  в том случае, если фирма желает покинуть

свертывающиеся рынки  или рынки, находящиеся в состоянии  застоя.

Однако реализация стратегии  диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии  различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии.

Чаще всего общая стратегия  представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов — «сначала» и «затем».