Разработка стратегического проекта для авиакомпании «ТРАНСАЭРО» с учетом ее потенциала и внешней среды

 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как  организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие  стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии  ставится задача добиться лидерства  по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она  подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких  областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации  хорошие шансы в ее отрасли  даже в случае существования жесткой  конкуренции. Стратегия лидерства  по затратам часто создает прочную  основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в  других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как  показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого  сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как  чему-то уникальному. Потенциальным  риском этой стратегии являются изменения  на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или  на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией разработки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпорации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направления в области стратегического менеджмента были опубликованы в известной на западе книге данных авторов «Конкурируя за будущее».

Менеджеры, проповедующие  данную теорию, видят дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют свои мечты в жизнь. Таким образом они создают новое рыночное пространство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Для этого, как полагают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. сочетание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому компанией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому.

Таким образом, компаниям  мешает прогнозировать свое будущее в конкурентной борьбе именно то, что руководство смотрит вперед сквозь узкую призму существующих и обслуживаемых ими рынков. Но на любую компанию, по мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно взглянуть с различных точек зрения.

2.2 Подбор и  оценка альтернативных стратегий

Один из трех китов, на которых  российская авиационная компания "Трансаэро" строит свою стратегию - это развитие и совершенствование современных  бизнес-процессов. На настоящий момент авиакомпания "Трансаэро" является одним из лидеров российского  рынка авиационных перевозок. Руководство  компании считает, что быть лидером - это означает, прежде всего, умение оценивать происходящие перемены и  на основании накопленного опыта (своего и других авиаперевозчиков) успешно  управлять будущим, никогда не останавливаясь на достигнутом.

Для того чтобы добиться успехов в бизнесе, а также  для закрепления этого успеха и дальнейшего развития и совершенствования  бизнеса нужно иметь определенную стратегию, следует внедрять самые  передовые управленческие технологии. Руководство авиакомпании "Трансаэро" в свое время приняло решение  применить концепцию "Управления через качество" для совершенствования  управления бизнес-процессами, при  внедрении которой деятельностью  и всеми соответствующими ресурсами  компании управляют как единым процессом, используя документирование, анализ и разработку улучшенных бизнес-процессов. Внедрив маркетинговые исследования, с помощью которых осуществляется сбор и анализ статистической информации; разработав и внедрив сбалансированную систему показателей эффективности  и результативности каждого бизнес-процесса, руководство "Трансаэро" получило возможность лучше понимать масштабы и причины изменений, происходящих на рынке авиаперевозок и в  деятельности компании, что в свою очередь способствует принятию эффективных  решений. 

Сейчас, при всеобщем росте  спроса на авиаперевозки и соответствующем  расширении авиакомпаний, внедрение  системы управления бизнес-процессами тем более становится актуальным. Компания "Трансаэро", достигнув  определенного преимущества в результате улучшения бизнес-процессов, своей  основной целью ставит постоянное улучшение  деятельности компании.

Все сотрудники авиакомпании "Трансаэро" стараются выполнять  свою работу так, чтобы сложнейший механизм большого авиационного предприятия  работал четко и надежно все 24 часа в сутки и во всех точках Земли, куда осуществляют полеты самолеты "Трансаэро". Чтобы пассажиры  чувствовали себя комфортно и  никогда не разочаровывались, делая  свой выбор в пользу авиакомпании "Трансаэро». Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации и должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы  формируются на стадии стратегического  маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что  производить, с какими конкретными  показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки. На стадии стратегического  маркетинга должны быть разработаны  нормативы конкурентоспособности  товаров и фирмы в целом, учитывающие  использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности  будущих товаров, дереве показателей  конкурентоспособности фирмы.

Методика SPACE (Strategie Position and Action Evaluation – стратегическая оценка положений и действий) основана на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по 4-м координатам:

- конкурентное преимущество  фирмы;

- финансовое положение;

- привлекательность отрасли;

- стабильность экономической  среды.

Применение данной методики обусловлено необходимостью стратегического  соответствия авиакомпании ОАО "Трансаэро" меняющемуся окружению, что является важным условием успеха. Прежде всего, необходимо выявить такие характеристики бизнеса, как доля рынка, качество товара, стадия жизненного цикла товара (ЖЦТ). Посредством улучшения, по сравнению  с конкурентами, показателей деятельности достигается превосходство над  ними на рынке.

Сейчас товары и услуги, предоставляемые ОАО "Трансаэро" находятся в стадии роста: постоянно  улучшается качество и растет количество заказов ввиду развития отрасли  в России в целом.

Задачами на этом этапе  должны стать максимизация доли рынка  и выход на новые сегменты, а  так же усиливается влияние маркетинга, чего не наблюдается в действительности. Все это вынуждает пересмотреть управление фирмой по текущим результатам  и, наконец, определить правильное стратегическое направление работы фирмы.

В основе корпоративной культуры авиакомпании «ТРАНСАЭРО» лежит  философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании:

Клиент – управление взаимоотношениями  с клиентами является частью бизнес стратегии компании, целью которой  является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение  удовлетворенности клиента. Безопасность – разработка, внедрение и развитие стратегии, систем и методов управления, а также соответствующих процессов  для того, чтобы все клиенты  и весь персонал компании были уверены  в том, что наша деятельность полностью  соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются  ко всем поставщикам услуг.

Стабильность – заложенные основы, подкрепленные приобретенным  опытом, позволяют нам двигаться  вперед.

Современность.

Открытость – открыты для сотрудничества.

Стратегические  приоритеты

• Гарантия финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость – есть результат деятельности компании по всем направлениям, учитывающей  изменения внешней и внутренней среды. На сегодняшнем этапе деятельности компании особое внимание уделяется  оптимизации расходов. В основе затратной  части лежит управление парком воздушных  судов, обеспечивающих основную производственную деятельность. Оптимизация парка  воздушных судов есть залог эффективности  деятельности компании.

Критерии оптимизации:

- Наличие достаточного  количества ВС по типам для  обеспечения коммерческого расписания и регулярности выполнения рейсов;

- Топливная эффективность  парка. 

• Обеспечение безопасности

Безопасность полетов  и авиационная безопасность –  есть основное и непреложное требование к деятельности авиакомпании. Авиакомпания переходит на активные методы обеспечения  безопасности полетов и авиационной  безопасности, основанные на предупреждении авиационных происшествий с использованием системы управления рисками.

• Удовлетворение потребностей рынка