Разработка системы организации обучения персонала

 

1.4. Результат обучения - саморазвивающаяся организация.

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, а сейчас требуется созидание. Поэтому грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому. Эффективно обучающейся является такая организация, которая поддерживает процесс обучения во всех областях, поощряет обучение тому, как нужно учиться.

По мнению Питера Сенджа, существует пять "дисциплин", в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся: осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми; поощрение коллективного обучения; приобретение и поощрение личного мастерства; развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее; развитие способности системного мышления.

Пять "дисциплин" создавали особую среду, корпоративную  культуру обучающейся организации. Каким образом?

 Осознание  мыслительных карт и характеристик  усвоения информации людьми. Самый  мощный ресурс любой организации  - люди. Найти двух абсолютно одинаковых  людей практически невозможно. Все  мы разные. Каждый обладает своими  убеждениями и ценностями, индивидуально  воспринимает мир и происходящие  в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает полученную  информацию, то есть имеет отличающуюся  от других мыслительную карту.  С одной стороны, различие в  восприятии и оценке позволяет  добиваться многопланового видения  любой ситуации, находить многовариантные  решения возникающих проблем.  Недаром говорят, что "одна  голова хорошо, а две лучше". С другой стороны, это различие  порождает недопонимание, провоцирует  конфликты. Однако договориться возможно, если научиться понимать и принимать друг друга. Первая "дисциплина" задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. Во-первых, общение выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, - это и обусловливает его позицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться с ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать свою точку зрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к другу, а открыто проявляют его. В организациях, где такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга.

Поощрение коллективного обучения. Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного взаимодействия. В компании У. Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. "В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора", - считал Дисней. Безусловно, это способствовало образованию команды единомышленников. Однако такой подход давал и ряд других очень важных эффектов именно в плане коллективного обучения. Дело в том, что сотрудники разных профессий и уровней управления обладают разными способами мышления, а соответственно, и реагирования в сложных ситуациях. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им генерировать множество вариантов выхода, хотя далеко не все из них оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а программист - гибкому подходу у дизайнера.

Тренинг - еще один успешно зарекомендовавший  себя вид коллективного обучения. В последнее время особенной  популярностью пользуются VIP-тренинги, которые могут проводиться непосредственно  на рабочих местах, однако мало кто  знает, что подобные занятия не являются для России чем-то новым. Еще в  середине 60-х годов VIP-тренинги успешно  применялись в закрытых конструкторских  бюро. С сотрудниками этих учреждений работали психологи, используя психотерапевтические техники и особым образом выстраивая рабочий процесс в организации. Приведем пример одной из используемых методик. Перед группой конструкторов  ставилась определенная задача. Сначала  сотрудники решали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние сна, активизируя тем самым выплеск нестандартных решений, рождающихся в области бессознательного. Во втором случае результаты превзошли все ожидания. Недаром наша страна в то время в области технических разработок обгоняла развитые капиталистические страны.

Вторая "дисциплина" позволяет организации  взять на вооружение эффективные  методики, разработанные как отечественными, так и западными специалистами, обеспечив компании планомерное  развитие.

 Приобретение  и поощрение личного мастерства. Сюда относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу (как в организации Диснея), благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения, карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников), то есть любые виды поощрения, которые доступны организации. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда является конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь организации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкуренции. Третья "дисциплина" призвана создать в организации необходимые для этого условия. Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее. Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации. Четвертая "дисциплина" позволяет им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения с той точки зрения, насколько определенное действие или решение продвигает сотрудников и организацию в целом к желаемому результату. Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям "хорошо - плохо", "правильно - неправильно". Консервативные оценки "плохо" или "неправильно" приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость. Развитие способности системного мышления. Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия. Поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью. Почему этими сложными категориями должен владеть каждый сотрудник, мы разберем на примере работы отдела рекламы и маркетинга. Допустим, отдел предпринимает шаги по внедрению на рынок нового продукта. Коррекцию своих шагов маркетологи проводят на основании информации о реакции рынка на внедряемый продукт. Рынок - это тоже система, она будет крайне медленно принимать предлагаемый продукт, стремясь поддерживать состояние своего равновесия. Рекламисты и маркетологи, не знакомые с основами системного мышления, способны бросить работу на полпути, не видя никакого прогресса, или начать корректировать свои действия больше, чем это необходимо. К примеру, они могут необоснованно увеличить объем рекламы, что, скорее всего, вызовет реакцию отторжения у потребителей. Все это приводит к неэффективному использованию финансовых средств. Пятая "дисциплина" учит сотрудников адекватному реагированию на происходящие вокруг события. Все пять "дисциплин" помогают более эффективно вести бизнес, открывают новые перспективы роста и развития компании. Существуют два пути перехода компании в разряд обучающейся и развивающейся системы. В первом случае руководитель проходит тренинги по построению работы обучающейся организации и по окончании их выполняет роль Уолта Диснея, но уже для своей компании. Во втором случае в компанию приглашается консультант, который совместно с сотрудниками формирует и реализует программу перевода организации на новые принципы работы. Сам Дисней о результатах, полученных в его обучающейся компании, говорил: "Мы можем браться за такие дела, о которых год назад не смели бы и помыслить. Я берусь утверждать, что в этом нет ничего гениального или даже просто выдающегося. Это лишь способ построения любого здорового бизнеса - много пота, разумный подход и любовь к своему делу".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ и разработка  системы обучения персонала на  предприятии ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»).

2.1. История сети магазинов «Магнит».

Компания "Тандер" была образована в январе 1994 года в г. Краснодаре. Бизнес начинался  с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой  химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар  через собственную розничную  сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края.

В 1998 г. начата работа по освоению дополнительного  сегмента рынка. В г. Краснодаре был  открыт первый магазин формата "Cash&Carry". В 1999 г. такие магазины открылись и в других филиалах компании. Однако, анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат "C&C" не вполне соответствует актуальным потребностям рынка, и приняло решение об изменении некоторых принципов работы наших магазинов. В 2000 г. все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть магазинов-дискаунтеров получила название "МАГНИТ" и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001 году сеть "МАГНИТ" стала крупнейшей розничной сетью в России.

В 1999 году "Тандер" прирос еще на 2 филиала, Московский и Санкт-Петербургский. В 2000 году создано более двадцати представительств в областных и районных городах России, при этом большая часть из них открыта в Поволжье. В 2002 году открыты филиалы в Воронеже, Липецке и Орле.

Сегодня в компании 64 филиалов. ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов  «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый  поставщик бытовой химии и  косметики, а с 1997 г. приступила к  освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.

В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла  на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение  компании в другие регионы.

2000 г.  – знаменательный год в истории  компании. Руководство принимает  решение о реорганизации работы  розничного направления. Все магазины  переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит».

В период с 2001 – 2005 гг. сеть показала стремительный  региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов  – 1500 и стала второй по объему выручки  в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация  группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой  компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая  часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов  под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной  логистической системы.

По неаудированным данным чистая выручка ОАО «Магнит» на 31 декабря 2010 составила 236 137,90 млн. руб. Количество магазинов сети «Магнит», по состоянию на 31 декабря 2010 года, составило 4055 (4002 «магазина у дома», 51 гипермаркет и 2 магазина дрогери).

Сеть  «Магнит» не использует франчайзи, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

На 31 декабря 2010 года в компании действуют 64 филиала, в которых по состоянию на 31 декабря 2010 года работает более 120 тысяч сотрудников.

Благодаря использованию региональных распределительных  центров ОАО «Магнит» удалось  наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 11 собственных  распределительных центров, на которые  приходится порядка 79% всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным автопарком из 2642 машин, что позволяет снижать  транспортные издержки и практически  полностью исключать потери при  транспортировке.

По состоянию  на 31 декабря 2010 г. в ассортименте ОАО  «Магнит» насчитывалось около 614 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 18,24% в ассортименте и 12,66% в общем объеме продаж.

Внедрена  в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу  магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и  поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей  магазинов свежими товарами местного производства.

Гипермаркет представляет собой объект нового для  каждого города формата: современная  функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная  парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация  зоны общественного питания –  всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши гипермаркеты или  идет их строительство.

Сеть  представлена более чем в 60 регионах: Юг, Центральная область России, Урал и Зауралье.

Компанию  «Магнит» можно назвать самой  крупной сетью в стране. И не удивительно, ведь число сотрудников  достигает более 118405 сотрудников! Важно  отметить, что «Магнит» – это  одна компания, единая сеть, в которой  представлены магазины двух форматов: самообслуживания («магазин у дома») и гипермаркеты. «Магазины у дома»  – это обычно небольшие супермаркеты, располагающиеся в разных районах  города. Такие магазины рассчитаны на определенный круг посетителей (обычно это постоянные покупатели) и в  подобных магазинах ассортимент  составляют повседневные необходимые  продукты. Сейчас их 4039 по всей стране. Гипермаркеты же предполагают большую  площадь и огромное разнообразие товаров. Магазинов такого формата  на сегодняшний день насчитывается 52.

У компании «Магнит» свои технологии работы: информационно - логистические, управление персоналом, управление финансами. Так же есть своя торговая марка «Тандер» - товары, которые  производятся специально для сети магазинов  «Магнит».

Что же может  предложить сеть магазинов своим  сотрудникам?

Главное, это официальное трудоустройство, полный соц. пакет, а также все  гарантии, предусмотренные Трудовым Законодательством. Руководство «Магнита»  нацелено на развитие и карьерный  рост своих сотрудников, и при  формировании кадровых резервов и новых  подразделений предпочтение отдается сотрудникам, уже работающим в сети. Сейчас планируется масштабное расширение сети магазинов «Магнит», поэтому  также активно ведется набор  новых сотрудников, с «внешнего» рынка труда. Помимо этого, многие сотрудники, особенно те, у которых произошло  повышение в должности, были направлены из разных регионов. Компания предоставила им такую возможность, оплатив переезд  и жилье.

Помимо  всего вышеперечисленного для работников сети существуют и дополнительные льготы: это отдых для сотрудников  и членов их семей на курортах Черноморского  побережья.

Нельзя  не упомянуть о том, что в «Магните»  помимо опытных специалистов, ждут и молодых работников, в частности, выпускников. Так, молодые специалисты, претендующие на престижную должность, могут успешно начать карьеру. Сначала  потребуется поработать некоторое  время продавцами, для того, чтобы  узнать технологию изнутри, потом уже  они могут быть заявлены в кадровый резерв и пройти обучение. В сети «Магнит» есть и свой учебный центр.

Сейчас  идет активный набор по следующим  специальностям: продавцы- универсалы, товароведы, директора магазинов. Конечно, эти работники и есть «основное звено» компании, поэтому «Магнит» будет рад видеть их в качестве своих сотрудников! История развития компании "Тандер"