В
настоящее время существует множество
методов прогнозирования различных процессов.
Данные методы можно разделить на следующие
группы: методы экспертизы, методы
экстраполяции, регрессионные методы,
логические методы, многомерные методы,
методы математического моделирования.
Наибольшее распространение из методов
экстраполяции получили адаптивные
методы. Простейшим из методов адаптации
является метод экспоненциального сглаживания.
Расчеты,
сделанные в предыдущих разделах, показывают,
что услуга парикмахерской, т.е. продукт
5.6, может быть исключена из продуктового
портфеля. Вместо него можно организовать
другие виды деятельности, такие например
как, комнаты длительного отдыха, реализация
продуктов питания и т.д. Для того, чтобы
принять решение по поводу изменения портфеля
необходимо провести прогнозные расчеты.
Рассчитываем
прогноз объема реализации услуг парикмахерской
и комнат длительного отдыха методом экспоненциального
сглаживания на t+1 период. Параметр сглаживания
равен 0,7 (Приложение).
Рассчитываем
прогноз объема реализации продуктов
питания и игровых автоматов на t+1 период
(Приложение).
Из полученных результатов
видно, расчеты 1 и 2 разделов верны и что,
парикмахерская действительно может быть
удалена из продуктового портфеля станции.
По предварительным прогнозам можно сказать,
что лучше всего для станции будет организовать
на освободившихся площадях игровые автоматы,
реализацию продуктов питания или комнату
длительного отдыха. Объем реализации
у игровых автоматов самый высокий- 3465,3
тыс.ден.ед. У реализации продуктов питания
-2881,2 тыс.ден.ед. И самый низкий объем реализации,
согласно прогнозу, у комнаты длительного
отдыха- 1523,75 тыс.ден.ед.
Глава 4. Выбор стратегии развития предприятия
В рыночной экономике предприятие
постоянно вынуждено приспосабливаться
к усиливающейся нестабильности внешней
среды и в первую очередь бороться с конкурентами,
выпускающими аналогичную продукцию.
Это объективно требует, чтобы каждое
предприятие вырабатывало и искало свой
путь развития в соответствии с требованиями
рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым,
нужно расти, изыскивать новые формы применения
капитала, новые экономически эффективные
технологии производства, новые формы
доведения продукции до рынка. Стратегия
представляет собой совокупность перспективных
планов и задач, которые необходимо выполнить,
чтобы достичь поставленных целей.
Разработка и анализ стратегических
альтернатив- это сердцевина стратегического
планирования, поскольку именно на этом
этапе принимаются решения о том, как предприятие
будет достигать свои цели и реализовывать
корпоративную миссию. Содержание стратегии
зависит от ситуации, в которой находится
предприятие. Тем не менее, существуют
некоторые общие подходы к формированию
стратегии. При разработке стратегии предприятие,
как правило, сталкивается с тремя вопросами:
какие виды деятельности прекратить, какие
продолжить, в какой бизнес перейти?
Чтобы сделать эффективный
стратегический выбор, руководители высшего
уровня должны иметь четкую, разделяемую
всеми концепцию развития предприятия.
На этом этапе из всех рассмотренных стратегий
должна быть выбрана одна, в наибольшей
степени удовлетворяющая потребностям
предприятия.
На стратегический выбор
влияют разнообразные факторы: склонность
высшего руководства к риску; опыт применения
стратегий в прошлом; реакция владельцев
предприятия; наличие ресурсов; фактор
времени и т.п.
Выбор стратегии и её реализация
составляют основную часть стратегического
планирования. Существуют два противоположных
взгляда на понимание сути стратегии.
Первая трактовка вытекает из концепции
централизованного планирования: разрабатывается
система целей, которые должны быть достигнуты
за длительный промежуток времени. Составляется
план мероприятий, реализация которого
должна обеспечить выполнение поставленных
целей.
В таком понимании стратегия
означает план достижения конкретной
долгосрочной цели, а выработка стратегии
заключается в нахождении цели и составлении
долгосрочного плана. Это понимание стратегии
базируется на том, что все изменения во
внешней среде и внутренней структуре
предприятия управляемы и поддаются; полному
контролю со стороны аппарата управления
предприятия.
Вторая трактовка предусматривает
возможность изменения стратегии в процессии
ее реализации. Стратегия предусматривает
свободу выбора участников хозяйственной
деятельности с учетом изменяющейся ситуации.
При всем разнообразии вариантов стратегий
можно выделить четыре стратегические
альтернативы.
К этим типам стратегий относятся:
• стратегия концентрированного
роста;
• стратегия интегрированного
роста;
• стратегия диверсифицированного
роста;
• стратегия сокращения.
К стратегиям концентрированного
(ограниченного) роста относятся те
стратегии, которые связаны с изменением
продукта или рынка и не затрагивают отрасль,
технологию, положение предприятия внутри
отрасли (например, стратегия развития
продукта, стратегия усиления позиции
на рынке, стратегия развития рынка).
Стратегия интегрированного
роста реализуется путем ежегодного
значительного повышения темпов увеличения
продаж по сравнению с предшествующим
периодом. Выделяют два основных типа
стратеги интегрированного роста: стратегия
обратной вертикальной интеграции и стратегия
предшествующей вертикальной интеграции.
Первая направлена на рост предприятия
за счет приобретения или установления
контроля за поставщиками. Вторая выражается
в приобретении, создании или установлении
контроля за хозяйствующими субъектами,
находящимися между предприятием и конечными
потребителями ее продукции.
Стратегии диверсифицированного
роста.
Они реализуются в том случае,
если предприятия не могут развиваться
на рынке с выпускаемым продуктом в данной
отрасли. Основными стратегиями этой группы
являются следующие:
• стратегия концентрической
диверсификации — производство новых
продуктов на базе существующего бизнеса;
• стратегия горизонтальной
диверсификации — рост на существующем
рынке за счет освоения новой продукции,
требующей технологии, отличной от используемой;
• стратегия конгломератной
диверсификации — предприятие расширяется
за счет производства и реализации на
новых рынках изделий, технологически
не связанных с традиционно выпускаемыми
продуктами.
Стратегия сокращения.
Эта стратегия оправдана
в случаях, когда необходима реструктуризация
после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения эффективности
в периоды спада.
Следует отметить, что предприятие
может одновременно применять несколько
стратегий. Причем они могут реализовываться
как параллельно, так и последовательно.
Рассмотрим, целесообразно
ли изменять продуктовую стратегию станции.
Площадь, которую занимает парикмахерская,
можно использовать для любого другого
вида деятельности. Для выбора наиболее
рационального варианта рассчитаем для
каждого вида деятельности покрытие затрат
на освободившейся площади и сравним результаты.
Таблица 4
Вид деятельности
Показатель |
Парикмахерская
|
Игровые автоматы
|
Реализация продуктов
|
Площадь помещения, м2 |
200 |
300 |
400 |
Максимальная выработка с м2,д.е |
- |
9540 |
5100 |
Единовременные капитальные вложения,
тыс.д.е. |
- |
92 |
65 |
Выручка от реализации оборудования,
тыс.д.е |
31 |
- |
- |
Рассчитаем, используя таблицу
4, объем реализации сверх существующей
мощности по каждому виду деятельности
(Приложение).
По каждому виду деятельности
рассчитаем переменные затраты с использованием
таблицы 3 и 4 (Приложение).
С использованием данных, полученных
ранее, и данных таблицы 4 рассчитаем покрытие
затрат по каждому виду деятельности (Приложение).
На основе полученных результатов,
я считаю целесообразным изменение продуктовой
стратегии станции путем исключения парикмахерской
из продуктового портфеля, а на освободившейся
площади организовать реализацию продуктов
питания. По моим расчетам объем реализации
сверх существующей мощности по реализации
продуктов питания наибольший, по сравнению
с другими исследуемыми видами деятельности,
и равен 841,2 тыс.ден.ед. Я рассчитала
покрытие затрат по каждому виду деятельности,
и отсюда так же видно, что эта величина
у продуктов питания полностью покрывает
переменные и постоянных затраты, и станция
получает максимальную прибыль из возможной.
Заключение
На основе выполненного в курсовой
работе с помощью матрицы БКГ анализа
дополнительных видов деятельности станции
я получила, что большинство дополнительных
услуг станции находятся в секторе «знаки
вопроса». В 1 разделе я предлагала более
детально изучить продукт 4 и 5.4, так как
у них хорошие темпы роста и у продукта
5.4. есть все шансы оказаться в секторе
«звезды»(он уже находится на пересечении
этих двух секторов). Хотя продукт 4 и начинает
постепенно опускаться в сектор «собаки»,
я считаю, что ели его поддержать, то он
вполне может стать и «звездой», а в перспективе
и «дойной коровой». Объясняю это тем,
что продукт 4- это предварительная продажа
билетов. Продукт непосредственно связан
с деятельностью железнодорожной станции.
В ходе расчетов следующих разделов
стало ясно, что кроме этих двух продуктов
можно начать развивать и другие виды
деятельности станции. Такие как комната
длительного отдыха, реализация продуктов
питания, игровые автоматы.
Согласно
прогнозу объем реализации игровых автоматов
на t+1 период будет равен 3465,3 тыс.ден.ед.,
больше других рассчитываемых объемов.
У этого вида деятельности высокие темпы
роста. Однако, в соответствии с Федеральным
Законом Российской Федерации от 29 декабря
2006 г. № 244-ФЗ "О государственном регулировании
деятельности по организации и проведению
азартных игр» «устанавливаются ограничения
осуществления данной деятельности в
целях защиты нравственности, прав и законных
интересов граждан», станция просто не
имеет права оказывать такого рода услуги.
Следовательно, игровые автоматы не рассматриваются
как замена парикмахерской.
Что касается такого вида
деятельности как комната длительного
отдыха, то прогнозируемый объем реализации
у него самый низкий из рассчитываемых
и составляет 1523,75 тыс.ден.ед., следовательно
большие риски, что продукт не оправдает
вложенные в него инвестиции. Хотя в матрице
БКГ данный продукт находится в секторе
«звезды», у него высокие темпы роста и
большая доля рынка, но я бы не предлагала
бы использовать его как дополнительная
услуга взамен парикмахерской.
Исключая из продуктового
портфеля такую услугу как парикмахерская,
я бы рекомендовала использовать освободившуюся
площадь под реализацию продуктов питания.
У данного продукта высокие темпы роста,
хотя и маленькая доля рынка. Однако, прогнозы
благоприятные. Данный продукт идет вторым
после игровых автоматов по объему реализации
и составляет 3465,3 тыс.ден.ед. Затраты
окупаются с лихвой и железнодорожная
станция получает прибыль от этого вида
деятельности в размере 88398 тыс.ден.ед.
Доля покрытия затрат равна 0,56, что говорит
о высокой прибыльности данного продукта.
Фактор цены, т.е. результат единицы переменных
затрат, равен 2,3 тыс.ден.ед.
Руководствуясь результатами
прогноза объемов реализации по раду видов
услуг, значениями экономических показателей
и величиной прибыли для различных вариантов
продуктового портфеля, я считаю, что в
качестве варианта, обеспечивающего максимальную
прибыль от дополнительной деятельности
станции, необходимо принять реализацию
продуктов питания.
Список литературы
Приложение
Раздел 1
Рассчитать темпы роста рынка
и относительную долю рынка:
1)Трр= 2507,4/2537,4= 0,99
ОДР= 62/18= 3,4
2) Трр=1865,0/1250,0=1,5
ОДР=40/20=2
3) Трр=114/523,3=0,22
ОДР=4/6=0,6
4) Трр=18737/14676,2=1,3
ОДР=9/23=0,4
5) Трр=11284/6472=1,7
Раздел 2
Рассчитать показатели работы
предприятия.
Покрытие затрат:
Пз = Vр-Зv
Доля покрытия затрат:
Dпз = Пз/ Vр
Фактор цены:
Фц = Vp / 3v
Прибыль:
Пр=Vp-(Зv+Зc)
Раздел
3
Провести прогнозные расчеты
объема реализации рассматриваемых услуг
на t+1 период времени.
Среднее значение:
Среднее
значение для парикмахерской:
(412+386+343+325+316+312)/6=
349 тыс. ден.ед.
Среднее
значение для комнаты длительного отдыха:
(1175+1325+1550+1640+1620+1465)/6=
1462,5 тыс.ден.ед.
Прогнозная модель имеет вид:
Yt+1=a* yt +(1-a)*St
Для парикмахерской:
yt+1= 0,7*312+(1-0,7)*349=
323,1 тыс.ден.ед.
Для
комнаты длительного отдыха:
yt+1= 0,7*1550+(1-0,7)*1462,5= 1523,75 тыс.ден.ед.
Прогнозная
модель для продуктов питания и игровых
автоматов:
V t+1 р= 1960* (100+47)/100= 2881,2 тыс.ден.ед.
V t+1 р= 2548* (100+36)/100= 3465,3 тыс.ден.ед.
Раздел 4
Рассчитать
покрытие затрат для каждого вида деятельности
Объем
реализации сверх существующей мощности:
Vдоп р= V t+1 р – (Si*Mi)/1000
Для парикмахерской:
Vдоп р= 323,1- 200/1000=
322,9 тыс.ден.ед.
Для игровых автоматов:
Vдоп р= 3465,3-(300*9540)/1000=
603,3 тыс.ден.ед.
Для реализации продуктов питания:
Vдоп р= 2881,2-(5100*400)/1000=
841,2 тыс.ден.ед
Покрытие затрат:
Пзi= Vдоп р - Здопv - Кедi + Pобпар
Здопv= Sпар*Зvi
З доп v= 200*314=62800 ден.ед.(
для парикмахерской)
З доп v=300*780=234000 ден.ед.(для
игровых автоматов)
З доп v=400*850=340000 ден.ед.(для
продуктов питания)
Для парикмахерской:
Пз i = 322900- 62800+31000=
291100 ден.ед.
Для игровых автоматов:
Пз i= 603300-234000-92000=
277300 ден.ед.
Для реализации продуктов питания:
Пз i= 841200-340000-65000=
436200 ден.ед.