Разработка приемлемой для руководства предприятия стратегии управления персоналом

Комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.

 

1.2 Классификация стратегий управления персоналом

Анализируя литературу по данной теме необходимо отметить наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от:

1. типа конкурентной стратегии;
2. типа общей стратегии организации;
3. стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
4. миссии организации;
5. способа реализации стратегии в организации;
6. философии менеджмента.

Рассмотрим последовательно каждый из перечисленных вариантов классификации.

1. Классификация стратегий управления  персоналом в зависимости от  типа конкурентной стратегии. Данный  подход рассматривает зависимость  между стратегией управления  персоналом и тремя конкурентными  стратегиями, предложенными М. Портером: стратегией инновации, стратегией  повышения качества и стратегией  лидерства в издержках [9].

2. Классификация стратегий управления  персоналом в зависимости от  типа общей стратегии организации. В рамках данного подхода стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.

Например, А. Московская [13, с. 81], проводившая исследования российских промышленных предприятий, выделила три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии:

1. стратегию, направленную на самосохранение, поддержание социально-экономической стабильности предприятия и его коллектива в широком смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов;
2. стратегию, направленную на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе;
3. стратегию, направленную на развитие производства, внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом.

3. Классификация стратегий управления  персоналом в зависимости от  стадии развития (этапа жизненного  цикла) организации. В основе целого ряда классификаций стратегий управления персоналом рассматривается этап жизненного цикла (стадия развития) организации в момент принятия решения о выборе или смене стратегии организации в целом, и стратегии управления персоналом в частности.

Так, В.И. Герчиков отмечает следующие особенности политики управления персоналом на различных стадиях развития организации (таблица 1). Выделены четыре стадии развития организации: стадия формирования, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия спада, для которых определены основные черты стратегии и политики управления персоналом.

 

Таблица 1 - Особенности политики управления персоналом на различных стадиях развития организации

Стадии развития организации	Особенности политики управления персоналом
Становление	Отношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.
Быстрый рост	Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом.
Стабильная работа	Перестройка организационной структуры. Работник — самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.
Маневр	Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.
«Благородный уход»	Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.
«Выжидание»	Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.

Источник: [5].

Рассмотренные варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от типов конкурентной стратегии, организационной стратегии и этапа жизненного цикла (стадии развития) организации фактически можно назвать традиционными. Они рассматриваются в большинстве учебников и работ, посвященных вопросам управления персоналом. Их придерживается большинство как российских, так и зарубежных авторов.

 

Таблица 2 - Особенности политики управления персоналом в зависимости от миссии организации

Компоненты миссии организаций	Особенности политики управления персоналом
Прибыль Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.	Работник — ресурс. Минимальное внимание к личности. Экономия на всех видах стоимости этого ресурса — найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр.
Клиенты Может быть основой стратегии организации, если: - речь идет о профильном  бизнесе и круг ее клиентов  ограничен; - организация работает  на массового потребителя, но  предпочтение отдается небольшому  числу клиентов, которое дает  основной объем заказов; - работа организации ориентирована  на определенную социальную группу;	Работник — активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип "клиент превыше всего!". При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности. Режим работы — относительно свободный.
- организация пытается выйти  на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает  их и через них расширяет  круг потребителей.	Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы.
Дело Может оказаться преобладающим, если: - организация работает  в тех секторах рынка, где потребительский  спрос устойчиво высокий; - организация занимает  прочные позиции на рынке и  для окончательного закрепления  успеха начинает заниматься совершенствованием  качества продукции(услуг).	Работник — специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда — повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда.
Работники Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.	Работник — личность, главный источник эффективности, партнер. Организация — единая семья. Приверженность работников компании превалирует над квалификацией.
Территория Может оказаться ведущим, если: - бизнес организации ограничен  определенной территорией; - организация ориентирована  на деятельность в конкретном  микрорайоне для людей, живущих  на его территории; - ставится задача захвата  новых территорий.	Большинство работников тесно связано с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых. Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы. Распространение влияния компании за пределы работы.

Источник: [12].

Однако существуют и менее традиционные варианты классификации, которые также представляются достаточно интересными и полезными при изучении особенностей стратегии управления персоналом конкретных организаций.

4. Классификация стратегий  управления персоналом в зависимости  от миссии организации. Были выделены шесть основных компонентов миссии организации: прибыль, клиенты, дело, работники, развитие и территория, при первенстве которых политика управления персоналом организации имеет следующие особенности (таблица 2).

5. Классификация стратегий управления  персоналом в зависимости от  способа реализации стратегии  в организации. Следующий подход  к определению типа стратегии  и политики управления персоналом  базируется на том, каким образом  она реализуется в организации. Выделяют четыре основных типа кадровой политики организации: пассивную, реактивную, превентивную и активную (таблица 3).

В ситуации пассивной кадровой политики руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

1. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от философии менеджмента. Выделяют три основных типа стратегий управления персоналом: тэилоровскую, интегрированную и японскую.

Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции). Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, при этом последняя может способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации. Некоторые специалисты считают, что в процессе разработки стратегии управления персоналом в качестве лиц, принимающих управленческие решения, в первую очередь должны рассматриваться именно линейные руководители и руководители службы управления персоналом. В этой связи достаточно частой ошибкой руководителей организаций является полная передача разработки и решения стратегических вопросов, связанных с персоналом, руководителям служб управления персоналом.

 

Таблица 3 - Зависимость стратегий управления персоналом от типа кадровой политики

Типы кадровой политики организации	Основные особенности
Пассивная	Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
Реактивная	Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная	Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.
Активная	Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Источник: [19].

Разработка стратегии управления персоналом представляет собой настолько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для этого нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации. Однако общее число членов рабочей группы не может превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу». Во избежание возможного недопонимания желательно также заранее предусмотреть регулярное обсуждение и обмен мнениями между членами рабочей группы и руководством организации.

Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

 

2 Анализ и оценка  эффективности существующей стратегии управления персоналом в ООО «Сибирь»

 

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Сибирь», сокращенно ООО «Сибирь» было создано в начале 1997 года. Предприятие работает на рынке осветительного оборудования — производство промышленных и офисных светильников современного образца.

Фирма специализируется на производстве светильников с торговой маркой «Технопремиум»: светильники люминесцентные, галогенные, с лампами накаливания для внутреннего и наружного освещения лампы линейные люминесцентные, компактные люминесцентные, накладные и встраиваемые и газоразрядные — оптовые и розничные поставки. Комплектация объектов, разработка светового дизайна, электромонтажные работы, а также ремонт светильников.

В июле 1997 года была выпущена первая продукция. Для обеспечения энергонезависимости предприятия были проведены работы по монтажу новой кабельной линии и собственной электроподстанции. Проведены работы по оборудованию участка упаковочных материалов, что обеспечило независимость предприятия от перебоев с поставкой тары и позволило расширить количество типоразмеров упаковочной тары и снизить конечную себестоимость продукции.