Разработка практических рекомендаций по усилению стратегии роста

Wheeleh и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегий (стратегическое или долгосрочное планирование), реализацию стратегии, её оценку и контроль. Делают особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

Стратегическое управление – это скорее философия или идеология бизнеса и менеджмента, реализующаяся отдельным менеджером в значительной мере по-своему. В целом, стратегический менеджмент это симбиоз науки, интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям. Это высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и её продукции, реализацию текущих планов и активное включение всех работников в реализацию задач организации и поиск наилучших путей достижения её целей.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд  недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают  на то, что этот тип управления, как  и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях  и решениях любых задач и в  силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего. Стратегический менеджмент требует  огромных усилий и затрат времени  и ресурсов, усиливает негативные последствия ошибок (особенно трагичны последствия безальтернативных  путей функционирования организации). Стратегическое управление зачастую делает основной упор на стратегическое планирование, на самом же деле важнейшей составляющей является реализация стратегического  плана.

Стратегическое планирование – основа стратегического менеджмента. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.

Стратегическое планирование – это инструмент, помогающий в  принятии управленческих решений. Его  задача – обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени.

Американский учёный П. Лорант считает, что в рамках процесса стратегического планирования существует четыре вида:

Распределение ресурсов. Это  фонды, дефицитные управленческие таланты  и управленческий опыт.

Адаптация к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения компании с её окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки более совершенных производственных систем путём взаимодействия с правительством и обществом в целом.

Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности для отображения сильных  и слабых сторон фирмы с целью  достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных  внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

· Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте персонал фирмы, повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Общей модели стратегического  планирования быть не может, так как  природа организации очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы  преобразуются в действия, можно  представить так:

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспектив всей корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план даёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы  разрабатываются на достаточно продолжительное  время, но одновременно с этим они  должны учитывать возможности корректирования, так как постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в  планах.

Конечно, организации могут  достичь определённого успеха и  без затрат труда на планирование, а организация имеющая обоснованный стратегический план, может потерпеть  неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации или  контроле, но стратегическое планирование всё же представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Знание целей помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает  риск при принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1)  Небольшой плановый  отдел корпорации дополняется  планированием на низших уровнях.

2)  Стратегические планы  даже в наиболее крупных корпорациях  разрабатываются на 5 – 10 лет.

3)  Стратегические планы  обсуждаются на совещаниях высшего  руководства корпорации, проводимых  ежегодно.

4)  Годовой стратегический  план объединяется с годовым  финансовым планом.

5)  В большинстве организаций  считают, что функция планирования  может быть усовершенствована.

Специалисты на основании  проведённых исследований в различных  отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют  самые высокие темпы роста.

           Так же эффективным методом является SWOT анализ для получения ясной оценки сил вашего предприятия и ситуации на рынке. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

         Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

 

 

 

 

1.2 Классификация стратегий роста.

В общем виде, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

1) оставить все без  изменений;

2) обеспечить внутренний  рост;

3) выбрать стратегию  внешнего роста;

4) произвести изъятие  вложений;

5) выйти на международный  рынок.

Оставить все без  изменений – это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

Стратегический план внутреннего роста исходит из предположения, что организация  делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация  обладает достаточными ресурсами для  развития. Другой вопрос, в каком  направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым  может следовать организация, ориентированная  на внутренний рост:

а) Более глубокое внедрение  на рынок (концентрация).

Такая стратегия требует  от компании концентрации на том, чтобы  делать в большем масштабе и лучше  то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

количество имеющихся  покупателей может быть значительно увеличено;

доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в  то время как продажи по отрасли  в целом растут;

существует тесная связь  между объемом продаж и затратами  им маркетинг в стоимостном выражении;

возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б) Развитие рынка.

В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные  модификации товаров. Эта стратегия  приемлема, если:

доступны новые каналы распределения – надежные, недорогие  и качественные;

организация имеет успех  в том, что она делает;

существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

у организации есть необходимый  капитал и трудовые ресурсы для  того, чтобы расширить производство;

организация имеет избыточные производственные мощности;

базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

Если связь с текущим  бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые  разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания Corning Glass Works в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения. Хотя технологии, связанные со стеклом, ключевые, в некоторых видах бизнеса Corning использовала иные производственные технологии, работала с совершенно иными тинами заказчиков, применяла другие маркетинговые каналы, создавала другие конкурентные преимущества и критерии покупок. Компании, действия которых основаны на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать дополнительные топ-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти¹.

Однако когда в качестве ключевой характеристики выступает  маркетинг, компании необходимо действовать  несколько иначе. Так, подразделение  Allegiance Corporation, выпускающее продукцию для медицинских учреждений, предлагает в варианте «все за один раз» широкий набор товаров, включая медицинские перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинские инструменты и медицинское оборудование. Для изготовления всей этой продукции необходимо множество разных технологий и производственных процессов.

в) Разработка нового товара.

Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

фирма начинает новую  деятельность;

организация имеет удачные  товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить  удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров  и услуг;

организация действует  в отрасли, характеризующейся быстрым  технологическим развитием.

г) Обновление.

Эта стратегия связана  со значительными изменениями в  товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Стратегии внешнего роста. Вариант «внешнего роста» обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании – от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

1) Горизонтальная интеграция.

Стратегия означает, что  компания приобретает или сливается  с основным конкурентом или с  какой-либо другой компанией, действующей  на той же стадии цепочки создания ценности. Основные стимулы создания стратегических союзов, это:

1)минимизация издержек;

2)улучшение конкурентной позиции;

3)передача знаний организационного характера.

Например, эти цели преследовало совместное предприятие, созданное  Merck и Johnson & Johnson, чтобы выводить на рынок продукцию фармацевтического характера, продаваемую свободно (не по рецептам). Merck может выпускать такую продукцию по низкой себестоимости, а Johnson & Johnson имеет широкую сеть каналов распространения и неограниченные маркетинговые возможности. Совместное предприятие, созданное General Motors и Toyota для выпуска автомобилей в США, позволило General Motors лучше понять сущность некоторых производственных процессов, обеспечивающих более высокое соотношение между затратами и результатами, и тем самым повысить эффективность и получить более высокое качество продукции. В свою очередь, Toyota получила готовые мощности американского производителя автомобилей, т.е. смогла действовать в США оперативнее, чем при самостоятельном выходе на американский рынок².