Разработка плана маркетинговой деятельности в области персонала

— собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

— проанализировать условия, в которых  действует интересующая система  оплаты;

— рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе  оплаты;

— проанализировать эффективность  системы оплаты за счет сравнения  достигнутых результатов с ее целями.

Существующая в ООО «Теремъ» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в  результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается  производительность всего предприятия  или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы  на работников, получающих почасовую  заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Для внедрения системы участия  работников в прибыли в ООО  «Теремъ» можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Расчет параметров системы участия  работников в прибыли  
ООО «Теремъ»

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.	12348	16347	+3999
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	1513,2	1860,9	+347,7
Доля затрат на оплату труда, в стоимости  продукции, %	12,3	11,4	-0,9

Проведенный анализ показывает, что  доля затрат на оплату труда в выручке  предприятия снизилась в 2011 г. на 0,9%.

В ООО «Теремъ» наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2011 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства за 2010гг. составит % от выручки предприятия (нетто) (табл. 13).

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таблица 13 - Расчет норматива отчислений по системе участия работников в  прибыли ООО «Теремх»

Показатель	Значение, %
Рентабельность реализованной  продукции по данным 211 г.	4,6
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)	30,00
Норматив отчислений от прироста выручки  нетто	3,5

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда  персонала, по проекту составит 3,5 % от объема реализованной продукции. Распределение данной прибыли должно происходить на основе расчета коэффициента участия работников в деятельности предприятия.

При внедрении предложенной системы  следует ориентироваться на разработанные  в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением  работников к управлению, к процессу  принятия решений, к поиску  и решению производственных проблем,  путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы  участия в прибыли — это  не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом  труда, контролировать его так, чтобы  постоянно стимулировать совершенствование  производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий  должно базироваться на таких  показателях, на которые работники  могут оказать реальное воздействие,  т. е. на что они могут  повлиять (прежде всего, в лучшую  сторону), контролировать на своих  рабочих местах, производственных  участках.

3. Работники обязательно должны  сами участвовать в разработке  систем участия в прибыли или  разделении выгод от повышения  производительности. Подобные системы  не должны разрабатываться узким  кругом специалистов или руководителей. 

Первоначальной основой создания системы участия работников в  прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного  премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с  участием работниками. Рационально  будет сформировать распределение  получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам  деятельности предприятия в целом  и по результатам индивидуального  вклада сотрудников. Детальные параметры  распределения премиального фонда  должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными  им.

Объединяя все предложенные и уже  существующие на предприятии экономические  меры стимулирования мы можем предложить следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная  заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная  доля выручки из которой формируется  поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение  дивидендов, покупка акций по  льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных  расходов в зависимости от  результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация  сберегательных фондов для работников  организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный  государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения  материального вознаграждения, при  этом затраты на персонал не будут  носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды — источники кредитов).

3.2 Разработка плана маркетинга  персонала ООО "Теремъ"

 

С целью решения проблем на ООО «Теремъ» можно рекомендовать ввести новую штатную единицу в штатное расписание - специалиста по маркетингу персонала, деятельность которого заключается в планировании и осуществлении процедуры потребности в персонале, а также осуществление подбора персонала с помощью размещения объявлений в кадровой прессе и других СМИ. Нами была разработана должностная инструкция.

Чтобы облегчить поиск претендентов можно разработать план персонала-маркетинга.

Для составления плана маркетинга следует:

Определить цели и задачи отдела. Главная цель обеспечение полного  и своевременного удовлетворения текущих  и перспективных потребностей предприятия  в персонале посредством комплектования структурных подразделений необходимым  количеством работников требуемых  специальностей и квалификации. Отбор  недостающих специалистов в службу управления персонала.

Финансовое состояние организации  является важным фактором осуществления  деятельности системы управления персоналом. благоприятное финансовое положение, свидетельством которого является получение дохода, позволяет выделять необходимые денежные средства для осуществления целей. Для осуществления намеченных целей были выделены средства от валовой выручки организации. Бюджет отдела распределяется следующим образом:

- реклама в СМИ; 

- прочие непредвиденные расходы; 

Факторы появления дополнительной потребности персонала связаны  с реорганизацией отдела. Расширение отдела, предполагает появление новых  функций.

Из выше указанных целей определяется потребность в персонале. При  анализе проблемы в ООО «Теремъ» выявлено, что отделу кадров для функционирования после реорганизации требуется специалист по маркетингу персонала. Таким образом, служба управления персоналом будет состоять из двух специалистов; инспектора по подготовке кадров и специалиста по маркетингу персонала.

Требования к персоналу составляются по каждой должности. Требования составляются на основе должностных инструкций. Должностные инструкции представлены в приложениях.

Источниками получения необходимой  информации о потенциальных работниках может быть перечень организаций, оказывающих  информационные и консультационные услуги, а также проводящих квалифицированную  подготовку и подбор соответствующих  специалистов.

Пути покрытия дополнительной потребности  в персонале свидетельствует  о степени участия организации  в подборе нужных работников. Пути покрытия делятся:

- активные: выход представителей  организации в высшее образовательные  учреждения для подбора менеджеров; поиск организаций, способных  оказать высококвалифицированные  услуги по подбору необходимого  персонала, заключение договоров  с устраивающими нас организациями  по подбору требующегося персонала. Работа с биржами труда по подбору руководителя службы управления.

- пассивные: подача объявлений  о вакантных должностях через  рекламные объявления в газетах  по трудоустройству.

Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие  агентства получают плату за каждого  работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ  агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого  преимущества есть и отрицательная  сторона - агентство занятости может  пропустить ряд необходимых для  конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может  получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые  подходящие для конкретного предприятия  претенденты могут быть случайно пропущены.

Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:

1.Дать агентству точное описание  работы.

2.Определить признаки, по которым  агентство должно выбирать претендентов.

3.Если это возможно, периодически  просматривайте данные относительно  принятых и отклоненных кандидатов.

4.Если это возможно, рекомендуется  заключать долгосрочные контракты  с одним или двумя агентствами.  Можно также подобрать специального  человека для поддержки связи  фирмы с агентством. Или даже  попытаться наладить определенный  контакт с работником агентства,  чтобы координировать потребности  предприятия в пополнении персоналом.

Затраты на маркетинговую деятельность в области персонала включают:

- оплата услуг по поиску подходящих  работников;

- оплата рекламных объявлений  в газете;

- единовременные – связанные  с оборудованием новых мест  и профессиональной адаптации;

-текущие (внешние)– связанные  с периодическим привлечением  внешних консультантов, представительские  расходы, сбор информации ;

-текущие (внутренние) – связанные с обучением и улучшением условий труда работников; оплатой труда новых сотрудников.

При приеме на работу нового сотрудника необходимо учитывать сумму затрат на его содержание. Примерные затраты  на содержание сотрудника следующие:

- плата труда (начальный оклад);

– премиальные и денежные вознаграждения.;

-затраты на социальное обеспечение  (выплаты на социальное обеспечение,  программы, охватывающие старость, инвалидность и потерю кормильца,  болезни, материнство, производственные  травмы, безработица и т.д.);

– выплаты по негосударственному пенсионному фонду и фонду  медицинского обеспечения;

Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно его разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. При подборе конторских и административных служащих лучше прибегать к услугам местной газеты. Работу для специалистов можно рекламировать в торговых и профессиональных журналах.

Многие рабочие места заполняются  посредством набора работников внутри самой организации, здесь большое  внимание уделяется доскам объявлений и циркулярам.

Корме правильного выбора средств  рекламы, очень важно правильно  преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет  какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.