Разработка организационной структуры управления фирмы

 

Здесь все в норме.

После определения коэффициента фактической загруженности руководителей, нужно перераспределить полномочия руководителей по уровням, чтобы загруженность каждого руководителя, на каждом уровне соответствовала норме управляемости. После произведенных расчетов получилось руководителей на 1 уровне – 3 человека, на 2 уровне – 2, на 3 уровне – 3 человека. Теперь нужно перераспределять полномочия. Для начала нужно сделать одного высшего руководителя, так как 3 руководителя не соответствует норме управляемости. Для этого объем работы 2 из 3 руководителей переместится на средний (2-ой) уровень. На среднем уровне находится 2 руководителя и плюс к ним прибавились еще 2 руководителя. В итоге получается 4 руководителя. Это, конечно, не соответствует норме и поэтому 1 из 4 руководителей переместится на низший (1-й) уровень. Остается 3 руководителя на 2-м уровне и это будет соответствовать норме.

Что же получится на низшем уровне. Было 3 руководителей и к ним еще прибавился 1. В итоге получается 4 руководителя и это вполне приемлемо и соответствует норме.

Теперь, когда перераспределены полномочия между руководителями можно  посчитать степень централизации управленцев. Степень централизации помогает  узнать как распределены полномочия топ-менеджера. Определяется она путем деления объема работы, получившегося и прошлого количества руководителей на 3-м уровне. В данном случае это:

                              

                                     Кц.у.= ≈ 0,33%

 

По результатам подсчета, степень централизации полномочий топ-менеджера  составляет приблизительно 0,33%  его труда.

Далее определяется возможное  количество исполнителей в организации. Это делается путем умножения объема работы, получившегося количества руководителей на 1-м уровне, на количество, указанное по норме управляемости этого же уровня. В данном случае это:

4*12=48 исполнителей.

Теперь, когда сделаны  все необходимые расчеты можно  определить нужную структуру управления. В процессе выполнения курсовой работы, производились расчеты, с помощью  которых получилось:

Общее количество работников, управленцев и специалистов на всех трех уровнях; также, определилась фактическая  загруженность руководителей всех уровней; перераспределение полномочий руководителей всех уровней; определилась степень централизации управленцев и возможное количество исполнителей в организации.

Исходя из расчетов рекомендуется  линейная структура управления так  как она является наиболее подходящей для данного случая.

 

 

 

 

 

 

 

4. Графическое  изображение схемы структуры  управления

На основе, произведенных  расчетов, понятно, что организации  подходит линейная структура.

Структура организации – определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

Окончательное решение о  выборе структур организации принимается  на высшем уровне её менеджмента при  помощи руководителей среднего и  низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников.

Структуры организаций отличаются друг от друга:

сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;

формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и  процедур;

соотношением централизации  и децентрализации (количеством  уровней, на которых принимаются  решения).

Рациональная структура  организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

1. Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.
2. Политика руководства и методы управления.
3. Полномочия и функции работников.

Имеется два типа организационных  структур - формальные и неформальные.

Формальная структура - это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

Неформальная  структура - это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Формальные и неформальные структуры сосуществуют в любой  организации, как правило, не являются похожими. Потому что формальные создаются искусственно менеджерами, а неформальные представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, не всегда совпадающими с целями формальной организации.

Теперь немного о линейной структуре управления и ее характеристике.

Линейная  организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. 

Многоуровневая иерархическая  система управления, в которой  вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется  иерархия служб, пронизывающая всю  организацию до самого низа.

Преимущества  линейной структуры управления:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
5. согласованность действий исполнителей;
6. оперативность в принятии решений;
7. простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
8. минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

 

 

Таблица 3

Недостатки линейной структуры управления

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;	Вопрос стратегического планирования –в первую очередь вопрос руководителя	Подготовка или замена руководителя. Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; Перегрузка управленцев  юрокраго уровня;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.
Тенденция к волоките и  перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;	Отсутствие горизонтальных связей	Введение процессного  подхода, налаживание горизонтальных связей
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Критерии эффективности  и качества работы подразделений и организации в целом – разные	Это не недостаток, это само собой разумеющееся	Разработать критерии эффективности  и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом.
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности	Исключение из оценок юрократческих факторов, замена их субъективными	Введение экономических  оценок, введение системы бюджетирования
Большое число «этажей  управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Повышенная зависимость  результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.	Это не недостаток, это аксиома	Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ менеджеров.

 

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части юрократических элементов на экономические.

Вывод: может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.     

 Линейную структуру  управления используют мелкие  и средние фирмы, осуществляющие  несложное производство. Возглавляет  каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Изображение схемы структуры управления.

 

Рисунок 2

Схема структуры  управления

 

 

 

 

 

 

 

 

Исполнители

 

Именно так должна выглядеть  схема структуры управления. В  ней отражено:

Р – главный высший руководитель (топ-менеджер)

Л1, Л2, Л3 – 3 линейных руководителя среднего (2-го) уровня

Л1.1, Л2.2, Л3.2, Л4.3 – четыре линейных руководителя низшего (1-го) уровня.

 

 

 

 

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы было выполнено:

1. Описание используемого метода организационного моделирования системы управления.
2. Раскрыто содержание этапов проектирования структуры.
3. Приведены случаи, по которым происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.
4. Перечислены и распределены по уровням функции, операции менеджмента, и объяснена задача управления.

Также произведены  расчеты, обосновывающие выбор структуры  управления. Для этого подсчитан полезный фонд времени одного работника, с помощью которого определены общее количество работников, управленцев и специалистов фирмы на всех уровнях. В соответствии с этими результатами перераспределены полномочия между руководителями всех уровней, определена фактическая загруженность руководителей, посчитана степень централизации управленцев, определено возможное количество исполнителей в организации и сделан вывод о том, что организации больше всего подходит Линейная структура. Кроме того подробно рассказано об этой структуре и она графически изображена

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Игнатьева А.В, Макаленцев Н.М. «Исследование систем управления» учебное пособие 2002 года.
2. Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма» учебное пособие 2003 года.
3. Кравченко А.И. Кравченко К.А. «Основы менеджмента» учебное пособие 2003 года.
4. Лукичева Л.И «Управление организацией» учебное пособие для вузов 2006 год.

Используемые сайты:

1. www.elitarium.ru.
2. ru.wikipedia.org/wiki.