Разработка организационной структуры управления фирмы

Курсовой проект

Разработка организационной  структуры управления фирмы

Российская Международная  Академия Туризма

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовой проект

 На тему: «Разработка организационной структуры управления фирмы»

По предмету: теория менеджмента

Вариант №7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Пупок игорь юрьевич

Студент 1-го курса академии

Руководитель:

Ключников Анатолий Васильевич

 

 

 

 

 

 

 

г. Химки мкр. Сходня. 2011 г.

Содержание

    Введение3

1) Организационная структура,  ее формирование, элементы и метод организационного моделирования системы управления 4

2) Распределение организационных  операций по уровням управления.24

3) Расчеты, обосновывающие выбор структуры управления.35

4) Графическое изображение  схемы структуры управления....40

    Заключение…………………………………………………………………….46

    Список литературы……………………………………………………………47

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Курсовой проект посвящен разработке организационной структуры  управления. Произведены расчеты, обосновывающие выбор структуры управления, а также произведено графическое изображение схемы структуры управления.

Цель курсового  проекта – разработать организационную структуру управления фирмы.

Объект – тур. фирма.

Предмет – метод орг. моделирования системы управления.

Актуальность - актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Задачи -

1. Выбрать орг. модель системы управления.
2. Осуществить распределение управленческих решений по уровням в рамках выбранной модели, структуры.
3. Спроектировать структуру управления.
4. Сформировать состав подразделений на уровнях в рамках выбранной структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационная структура, ее формирование, элементы. Метод организационного моделирования системы управления

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

 Структуру можно сравнить  с каркасом здания управленческой  системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

 Таким образом, под  организационной структурой управления  необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Формирования  организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

 Весь этот процесс  можно организовать по трем  крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно- функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает:

1. Определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей).
2. Определение проектной численности подразделений.
3. Распределение задач и работ между конкретными исполнителями.
4. Установление ответственности за их выполнение.
5. Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях.
6. Расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

 

 Когда требуется взаимодействие  многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

 Органиграммама представляет  собой графическую интерпретацию  процесса выполнения управленческих  функций, их этапов и входящих  в них работ, описывающую распределение  организационных процедур разработки  и принятия решения между подразделениями,  их внутренними структурными  органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций.

 Они фиксируют лишь  организацию управленческого процесса  в виде распределения полномочий  и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Организационная структура  определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации:

1. Специализация работ.
2. Департментализация.
3. Командная цепочка.
4. Зона контроля.
5. Централизация и децентрализация.
6. Формализация.

 

1. Специализация работ

В начале XX века конвейерная  сборка автомобилей принесла американскому предпринимателю Генри Форду богатство и известность. Каждый рабочий на предприятиях Форда выполнял конкретную повторяющуюся операцию. Например, один рабочий занимался только установкой правого переднего колеса, другой — установкой правой передней двери. Разделив работы на мелкие стандартизированные задачи (операции), предполагающие их многократное выполнение, Форд добился того, что каждые 10 секунд со сборочного конвейера сходил новый автомобиль. При этом квалификация рабочей силы, которая использовалась на заводах Форда, была достаточно низкой.

Форд продемонстрировал, что производительность труда значительно  повышается, если работники специализируются на выполнении конкретных операций. Сегодня  для описания степени, в которой  производственная деятельность организации делится на отдельные задачи (операции), используется термин специализация работ или разделение труда.

Сущность специализации  работ заключается в следующем: вместо того чтобы поручить всю работу одному человеку, ее делят на отдельные стадии, причем каждая стадия выполняется конкретным работником. По сути, служащие специализируются на выполнении отдельных операций, которые в совокупности составляют какую-то работу.

Многократное повторение повышает мастерство, с которым работник выполняет заданную операцию. Он расходует  меньше времени на «переключение» между операциями, замену инструментов и оборудования, использовавшихся на предыдущей стадии рабочего процесса, и на подготовку к следующей стадии. Не менее важно и то, что благодаря специализации становится гораздо легче и дешевле обучить работников, ведь им предстоит выполнять строго определенные и повторяющиеся операции, а не широкий спектр работ.

Большую часть первой половины XX века специализация работ рассматривалась как неисчерпаемый источник роста производительности труда. Но уже в 1960-е годы стало очевидно, что специализация работ исчерпала свои основные возможности. В некоторых областях она достигла такого уровня, при котором ее негативные последствия (скука, усталость, стресс, снижение производительности труда, ухудшение качества продукции, увеличение количества прогулов и высокая текучесть кадров) значительно перевешивали экономические выгоды. В таких случаях производительность можно повысить за счет расширения, а не сужения круга выполняемых работ. Кроме того, если дать работнику возможность выполнять законченный цикл работ или войти в состав команды, члены которой попеременно выполняют различные виды работ, можно существенно повысить и производительность труда, и удовлетворенность работой.

 

2. Департментализация

После того как работы разделены  посредством специализации, необходимо сгруппировать их, чтобы эффективно координировать выполнение родственных задач.  Департментализация — это как раз та основа, на которой осуществляется группирование работ.

Один из самых распространенных способов группирования работ —  группирование по выполняемым функциям. Менеджер производства может организовать работу завода, создав конструкторский, производственный и бухгалтерский  отделы, а также отделы кадров и  закупок. Paзумеется, подобные функциональные подразделения можно создать не только в производственной, но и в любой другой организации, хотя, возможно, называться они будут по-другому. Например, в больнице может быть исследовательское отделение, отделение ухода за больными, бухгалтерия и т.п. Основное преимущество департментализации заключается в том, что она объединяет людей близких профессий, а ее цель — достичь эффекта масштаба за счет объединения людей с родственными навыками и квалификацией.

В основе департментализации также могут лежать товары, выпускаемые соответствующей организацией. Основное преимущество департментализации такого типа в том, что она повышает ответственность за успех соответствующего товара или определенного вида услуг, поскольку вся деятельность, связанная с ним, возлагается на одного человека. Например, в бухгалтерской фирме может быть налоговый отдел, отдел консалтинговых услуг, аудиторский отдел и т.п. Каждое из таких подразделений, возглавляемых продукт-менеджером (или сервис-менеджером), специализируется на оказании услуг определенного вида.

Также возможен географический (или территориальный) принцип департментализации. Например, в организации могут быть отделы продаж, охватывающие Москву, Санкт-Петербург и Сибирь. По сути, эти отделы образованы по географическому признаку. Если клиенты какой-либо организации разбросаны по большой территории, этот принцип департментализации может оказаться весьма эффективным.

Наконец, последний принцип  департментализации основывается на типах  клиентов, которых стремиться обслуживать  данная организация. Например, фирма, занимающаяся офисными поставками, может распределить деятельность, связанную с продажами, между тремя подразделениями, специализирующимися соответственно на обслуживании розничных, оптовых и государственных клиентов. Крупная юридическая контора может сегментировать свой персонал исходя из того, какую именно категорию клиентов — корпоративных или индивидуальных — он обслуживает.

 

3. Командная цепочка

Командная цепочка — это  неразрывная цепочка властных полномочий, которая тянется от вершины организации до ее низших эшелонов. Она определяет, кто кому подчиняется в данной организации. Командная цепочка дает работнику ответ, например, на вопрос: «К кому я могу обратиться, если у меня возникнет такая-то проблема?» или «Кому я подчиняюсь?»

Рассматривая командную  цепочку, необходимо уделить внимание двум дополнительным концепциям: властным полномочиям и принципу единоначалия. Под властными полномочиями понимается право отдавать приказания (и рассчитывать на их исполнение), которым наделяется лицо, занимающее определенную руководящую должность. Чтобы облегчить координацию, организации присваивают каждой руководящей должности место в командной цепочке, а каждый менеджер наделяется властными полномочиями, которые позволяют ему эффективно исполнять свои обязанности. Принцип единоначалия помогает реализовать на практике концепцию неразрывности цепочки властных полномочий. Он исходит из того, что у каждого работника должен быть один, и только один, начальник, которому он непосредственно подчиняется. При нарушении принципа единоначалия подчиненному нередко приходится исполнять противоречивые требования нескольких начальников или самостоятельно выбирать, какой из этих начальников для него более важен, а какой — менее.