Разработка организационной структуры управления фирмы

Еще одна задача, стоящая  перед руководителями среднего звена, заключается в посредничестве между высшим и низшим звеном управления. Обычно оптимальная интерпретация принятого на высшем уровне решения ложится именно на них. И это совершенно естественно, поскольку они обычно могут придать этим решениям форму, оптимальную с точки зрения низшего звена управления. В этом случае руководители среднего звена распределяют конкретные задания, назначают сроки, в которые они могут быть выполнены. 

Стоящие перед ними задачи можно определить как конкретизацию  решений, принятых на высшем уровне. Руководителю среднего звена приходится крайне много общаться, и это обусловлено прежде всего тем, что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информацию и отбрасывать то, что не важно.

Если организация состоит  из большого числа работников, в  среднем звене управления могут  выделяться дополнительные уровни. В  частности, нередко можно столкнуться  с ситуацией, когда одни руководители среднего звена координируют деятельность руководителей низшего звена, а  другие координируют деятельность руководителей  среднего звена. Последних нередко называют руководителями верхнего звена: они занимают более высокое положение, чем обычные руководители среднего звена, но не принадлежат к высшему звену управления, так как подчиняются ему.

Необходимо отметить, что  технологический прогресс, а также  некоторые другие причины привели к тому, что численность среднего звена управления постепенно снижается. Однако это не означает, что в руководителях среднего звена нет необходимости. Дело лишь в том, что функции, возлагаемые на этих руководителей, подвержена наиболее сильным изменениям.

Наконец, менеджеры низшего  звена формируют технический  уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные  трудовые операции; этот уровень можно  соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают  менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах — заведующие кафедрой и т. д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Главная особенность работы руководителей низшего звена  заключается в том, что они  обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные  с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и  сроки выполнения производственных операций. Основная трудность, с которой  сталкивается руководитель низшего  звена, состоит в том, что ему  приходится очень быстро переключаться  с одной работы на другую. По этой причине руководитель низшего звена должен уметь быстро принимать решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет.

У руководителя низшего звена  по-особому складываются отношения  с подчиненными. Ему приходится не только принимать решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставника, лидера. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

Взаимоотношения между сотрудниками — еще один важный компонент внутренней среды организации. Люди, которые постоянно взаимодействуют друг с другом, постепенно вырабатывают отношения определенного характера. При этом необходимо иметь в виду, что эти отношения далеко не всегда являются деловыми.

Поэтому принято выделять два типа взаимоотношений между  сотрудниками: 
а) деловые взаимоотношения, которые связаны прежде всего с выполнением обязанностей; 
б) личные взаимоотношения, в основе которых лежат чувства симпатии и антипатии.

Деловые и личные взаимоотношения  в подавляющем большинстве случаев  накладываются друг на друга и  оказывают взаимное влияние. Пожалуй, очевидно, что деловые отношения никогда не будут достаточно плодотворными, если они не подкреплены хорошими личными отношениями. И действительно, подчиненный будет с большим неудовольствием выполнять распоряжения начальника, если он не испытывает к нему симпатии и уважения. Поэтому никогда не стоит забывать о том, что взаимоотношения с сотрудниками следует строить, не забывая о том, что они отчасти должны иметь личностный характер.

С другой стороны, хорошие  личные отношения могут оказывать  негативное влияние на деловые отношения. Нередки случаи, когда неправильные решения, наносящие ущерб деятельности организации, просто игнорируются или даже оправдываются, так как два руководителя связаны какими-то тесными личными отношениями. Естественно, это плохо, поскольку личные отношения могут порождать" предвзятость.

Существует еще одна классификация  взаимоотношений между сотрудниками. В соответствии с ней выделяют: в отношения силы, основанные на постоянной борьбе за первенство и господство. Такие отношения, как правило, нестабильны, поскольку ситуация может очень резко измениться в пользу противника. В то же время у них есть преимущества, связанные с тем, что отношения соперничества — это прекрасный способ стимулировать сотрудников для достижения новых рубежей; в отношения партнерства, основанные на осознании взаимозависимости между сторонами.

Такие отношения очень  стабильны. Более того, они комфортны  с точки зрения сотрудников, поскольку  в организации, в которой отношения  основаны на партнерстве, любой сотрудник стремится оказать помощь другим сотрудникам. Внутренняя среда организации никогда не является чем-то абсолютно неизменным. Менеджеры, особенно менеджеры высшего звена, должны понимать, что структура организации создается для решения стоящих перед организацией проблем.

Со временем положение  организации на рынке меняется, меняются и условия ее деятельности (появление  конкурентов, законодательная база, экономические условия, политическая обстановка); кроме того, может меняться и численность трудового коллектива. Естественно, это приводит к тому, что цели организации изменяются. А вместе с ними должна изменяться и внутренняя структура организации, поскольку старая структура может быть (и обычно является) непригодной для решения новых задач.

Функциональные  области — это виды работ, которые выполняют работники организации, ее подразделения или организация в целом. Функциональными областями являются: маркетинг, финансы, управление персоналом, инновации, производство; кроме того, особо иногда выделяют безопасность как особую функциональную область. Обычно функциональная область соответствует подразделению, которое обеспечивает ее нормальное функционирование .

На основании  вышепривиденной  информации. Можно составить таблицу 1, в которой распределим все операции по уровням управления.

 

Таблица 1

Распределение операций по уровням управления

 

Функции	Операции по уровням  управления
	1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень
Планирование		Анализ внешней  и внутренней среды; выбор технологий; выработка программных действий; определение ответственных руководителей и кадрового обеспечения;	Прогнозирование целей; формулировка миссии; определение источников и объемов финансирования; установление сроков выполнения;
Организация		Делегирование полномочий;	Разработка и построение организационной структуры; персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента; распределение ответственности и прав между руководителями; определение места и роли каждого подразделения организации;
Руководство и  координация	Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;	Взаимодействие между подсистемами в организации; поиск, отбор и обучение кадров; разработка процесса принятия решений; мотивационные действия; организация системы коммуникаций;	Оценка деятельности;
Контроль	Контроль результатов работы исполнителей.	Разработка стандартов; корректирующие действия по результатам контроля.	Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях; анализ результатов.

 

К конкретным функциям относят такие задачи, которые  решает только это подразделение, цех  или уровень управления. К примеру, определением политики компании, ее стратегии и выживания заняты только топ-менеджеры, но никак не средний и низший уровни управленческой пирамиды. Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшие звенья управления предоставляют только исходную информацию, да и то в рамках своих полномочий и возможностей, которые ограничены структурой подчиненного им подразделения.

Функции вытекают из тех задач, которые решает, допустим, отдел производства, - это установление тесных контактов с отделом исследований и разработок; подготовка новой продукции к запуску в производство; планирование приобретения оборудования и подготовка к работе; стимулирование развития инициативы работников к рационализации; анализ стоимости работ, использования ЭВМ и бюджета отдела

Итак, функция управления - это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку.

Задача управления представляет собой совокупность организованно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых является принятие управленческого решения. Например, расчет потребности в персонале на год по предприятию. Задача является основным элементом процесса управления, а в ее реализации участвуют, как правило, несколько работников управления. В управлении предприятием решается несколько тысяч задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Расчеты, обосновывающие выбор структуры управления.

 

Для того чтобы приступить к основным расчетам необходимо рассчитать полезный фонд времени одного работника. Сделаем это в виде таблицы.

 

Таблица 2

 Порядок определения  полезного фонда времени одного  работника.

 

№	Показатель	Обозначение	Всего
1	Календарный фонд времени, дней, в том числе	Фк	366 дней
2	Праздничных	Ф праз.	8
3	Выходных	Ф вых.	85
4	Номинальный фонд времени, дней	Ф н.	273
5	дни не явки	Ф н/я	115
6	в том числе отпуска	Ф от.	31,2
7	Прогулы	Ф прог.	30
8	Простой	Ф прост.	0,7
9	число фактических рабочих  дней	Ф ф.	241,8
10	средняя плановая продолжительность  дня в часах	Т н.	7,67
11	потери в связи с  сокращением длительности дня	∆Т	0,05
12	средняя фактическая продолжительность рабочего дня в часах	Т факт.	7, 62
13	Полезный фонд времени  работы	Т ∑	1842,5

Когда подсчитан полезный фонд времени одного работника, можно приступить к необходимым расчетам.

Для начала определяется общее количество работников на всех уровнях. Используется формула:

 

Cpi - общее количество работников.

Qi - трудоемкость операций по уровням управления.

Fвр. - фонд времени одного работника.

Общее количество работников на 1 уровне.

 

Cp1= = 27,1 чел.

 

Общее количество работников на 2 уровне.

 

Ср2 = = 16,3 чел.

 

Общее количество работников на 3 уровне.

 

Ср3 = = 13,6 чел.

 

Теперь, когда подсчитано общее количество работников на всех 3 уровнях, можно посчитать количество управленцев на этих уровнях. Количество управленцев считается по формуле:                                                          

 

Сyi=Cpi*Kqi

 

 

Cyi – количество управленцев,

Cpi – общее количество работников данного уровня,

Kqi – доля труда управленцев.

Количество управленцев  на 1 уровне:

Cy1 = 27,1*0,1= 2,71 ( округляем до 3 ) управленцев.

Количество управленцев на 2 уровне:

Су2 = 16,3*0,15 = 2,445 ( округляем  до 2 ) управленцев.

Количество управленцев на 3 уровне:

Су3 = 13,6 * 0,2 = 2,72 ( округляем  до 3 ) управленцев.

Теперь  на  основании  двух  предыдущих результатов  (количество работников и количество управленцев на всех уровнях), определяется общее количество специалистов. Определяем по формуле:                                                                      

 

Cci=Cpi-Cyi

 

Ссi – искомое количество специалистов.

На 1 уровне:

Cc1=27,1-2,71=24,39 специалистов;

Далее на 2 уровне:

Сс2=16,3-2,445=13,855 специалистов;

И наконец произведятся расчеты на 3 уровне:

Сс3=13,6-2,72=10,88 специалистов.

По итогам расчетов дальше определяется фактическуя загруженность руководителей всех уровней. Это определяется так:

 

Кф.з.р2 == ≈ 1

 

Дальше сравнивается коэффициент загруженности с нормой управляемости этого уровня.  Норма управляемости должна быть больше, либо равна коэффициенту загруженности. Следовательно получается:

Кф.з.р.2≤7

Здесь все соответствует норме. Что же получается на следующем уровне.

 

Кф.з.р3 == ≈ 0,9