Разработка организационной структуры управления фирмы

Времена меняются, а вместе с ними меняются и базовые принципы организационной структуры. Сейчас практически любой работник компании может за считанные секунды получить доступ к информации, которая еще 25 лет тому назад была доступна лишь менеджерам высшего звена. Кроме  того, компьютерные сети позволяют  работникам общаться друг с другом, минуя формальные каналы коммуникации. Концепции властных полномочий и  командной цепочки постепенно утрачивают свою актуальность по мере того, как рядовые служащие наделяются правом самостоятельно принимать решения, которое еще недавно было прерогативой руководителей высшего звена.

4. Зона контроля

Сколькими подчиненными может  эффективно управлять руководитель? Вопрос зоны контроля чрезвычайно важен, поскольку он в значительной мере определяет количество иерархических уровней, а также руководителей в организации. При прочих равных условиях, чем шире зона контроля, тем эффективнее организация. В этом нетрудно убедиться на простом примере.

Допустим, есть две организации, в каждой из которых работают по 4100 операционных служащих. У обеих  организаций равномерная зона контроля, для первой она равняется 4, а для второй — 8. Организация с более широкой зоной контроля имеет меньше иерархических уровней (5 вместо 7) и меньше руководителей (примерно один на 800 человек). Если каждый руководитель в среднем зарабатывает 50 тыс. долл. в год, более широкая зона контроля позволяет сэкономить на заработной плате руководителей примерно 40 млн. долл. в год. Очевидно, что с точки зрения затрат выгоднее использовать более широкую зону контроля. Однако, начиная с какого-то момента, дальнейшее расширение зоны контроля снижает эффективность. Иными словами, когда зона контроля становится слишком широкой, производительность труда начинает падать, потому что руководителям не хватает времени для эффективного управления и поддержки подчиненных.

Преимущество небольших  зон контроля заключается в эффективном  контроле, который может обеспечивать руководитель. Однако у них есть три важных недостатка:

во-первых, небольшие зоны контроля приводят к росту расходов из-за увеличения количества иерархических  уровней.

во-вторых, они усложняют  процесс вертикальной коммуникации в организации. Увеличение количества иерархических уровней замедляет процесс принятия решений и в определенной степени изолирует высшее руководство.

в-третьих, небольшие зоны контроля приводят к тому, что руководители чрезмерно опекают подчиненных и ограничивают их свободу и автономность.

В последние годы наблюдается  тенденция к расширению зон контроля. Использование широких зон контроля отвечает стремлению многих компаний сокращать затраты и накладные расходы, ускорять процесс принятия решений, повышать гибкость, становиться ближе к клиентам и наделять рядовых служащих властными полномочиями. Однако, чтобы не допустить снижения производительности труда, организации инвестируют в обучение и повышение квалификации персонала. Руководители понимают, что расширять зоны контроля можно лишь в том случае, если каждый работник хорошо знает свое дело или если он может обратиться за помощью к коллегам в случае возникновения каких-либо вопросов.

5. Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшее руководство принимает практически все решения, а менеджерам низших звеньев остается лишь выполнять указания, полученные «сверху». На противоположном полюсе находятся организации, в которых решения принимаются теми руководителями, которые находятся «ближе всего» к проблеме. Первый тип организаций характеризуется высокой степенью централизации, а второй — высокой степенью децентрализации.

Под термином централизация  мы понимаем степень, в которой процесс принятия решений в организации сосредоточен в одних руках. Эта концепция включает лишь формальные властные полномочия (т.е. права, которыми обладает человек, занимающий соответствующую должность). Когда высшее руководство принимает все ключевые решения лишь с минимальным участием представителей более низких управленческих уровней (или вообще без его участия), мы говорим о централизованной организации. И напротив, чем больше степень участия в принятии решений менеджеров среднего и низшего звеньев, тем выше степень децентрализации.

Централизованные и децентрализованные организации имеют ряд существенных структурных отличий. В децентрализованной организации проблемы решаются быстрее, в принятии решений участвуют  больше людей, а работники чувствуют  себя ближе к тем, кто принимает  решения, влияющие на их работу и благополучие.

В настоящее время в  мире бизнеса наблюдается тенденция  к децентрализации принятия решений. В крупных компаниях менеджеры среднего и низшего звеньев, как правило, находятся «ближе всего» к проблемам, по которым принимаются решения, и лучше разбираются в них, чем руководители высшего звена. Например, некоторые крупные компании розничной торговли позволяют управляющим самим выбирать товары, которые они предложат во вверенных им магазинах. В результате эти магазины получают конкурентное преимущество над другими предприятиями розничной торговли в регионах.

6. Формализация

Под формализацией мы понимаем степень стандартизации должностей в организациях. Если какая-либо должность характеризуется высокой степенью формализации, то человек, занимающий ее, обладает лишь минимальной свободой выбора в отношении его работы, сроков и способов ее выполнения. Считается, что работник, занимающий формализованную должность, почти всегда получает «на входе» одно и то же, что приводит к стандартизованному и неизменному результату. В организациях с высокой степенью формализации должностные инструкции носят исчерпывающий характер, кроме того, существует множество организационных правил и процедур. Низкая формализация, с другой стороны, подразумевает, что поведение работников носит незапрограммированный характер, им предоставляется значительная свобода в выборе того, что, когда и как им делать. Свобода выбора, предоставленная работнику, обратно пропорциональна объему его запрограммированного поведения. Таким образом, чем выше степень стандартизации, тем меньше влияние работника на выполняемую им работу. Стандартизация снижает вероятность того, что работник продемонстрирует альтернативные варианты поведения; более того, у него даже нет необходимости в принципе рассматривать эти альтернативные варианты. Степень формализации может быть разной не только в различных организациях, но и внутри каждой из них.

Метод организационного моделирования – это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущество данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами, которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу распределения управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделений и системы в целом.

Организационное моделирование  развивается как в научно-теоретическом  плане, так и в направлении  прикладного характера и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.

2. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натуральным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Рассмотрим подробнее, как  это осуществляется. Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно-обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных операций, как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация, как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех её элементов. С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимся целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими заданиями вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда – уверенность, которая сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, функциональную, координирующую и штабную.

Структура больших организаций  стала необычно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорости изменений настолько  возросли, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации и состояние факторов воздействия. С этих позиций требования к организационной структуре управления следующие:

1. Отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству, его потребностям и стратегии организации.
2. Предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Определять полномочия и ответственность каждого работника и органа управления, устанавливать систему вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, чтобы избежать дисфункции системы управления в целом.
5. быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на уровни централизации и децинтрализации, распределение полномочий и ответственности, степень самостоятельности и масштабы контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры  структуры управления, - цели организации. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в РФ предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических, «плоских» и т.д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложная по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например. по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становиться императивом. Следует обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.

На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяетк себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находиться).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения организационно-правовых форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и тому подобного, происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становиться частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего, для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческой структур – уровень  развития на предприятии информационной технологии.

Общая тенденция к децентрализации  «электронного интеллекта», т.е. к  росту числа персональных компьютеров  при одновременном расширении использования  на уровне предприятия локальных  сетей, ведет к ликвидации или  сокращению объема работ по ряду функций  на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятия.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся своего рода узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной информационной технологии.