Разработка организационной структуры управления фирмы

Совершенствование существующих и разработка новой структуры  управления могут быть проведены  несколькими методами. Наиболее современным и эффективный методом является метод организационного моделирования. Основные этапы этого метода представлены на рис. 1.

Рис. 1. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования.

 

 

На 1 этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит дальнейшему рассмотрению и является необходимой для выполнения следующих этапов.

На 2 этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровнях в рамках матрично-штабной структуры.

3 этап – это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Формирование любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно наличие в ней функционального, тематического либо координирующего уровня. Под целесообразностью, в данном случае, понимается степень загрузки руководителя, принимающего решение. Загрузку, в свою очередь, мы определяем, как общую суммарную трудоемкость  управленческих процедур, принимаемых руководителем на уровне управления, в течении исследуемого периода по формуле:                                                                                    

                                

 

Qpj - суммарная трудоемкость управленческих процедур, чел.-ч;

Ti – трудоемкость i-го компонента управленческих процедур, чел.-ч;

Kij – число повторений i-х процедур на j-том уровне за период Fд;,

n – количество процедур.

Далее определяется число  руководителей, необходимых для  выполнения управленческих процедур заданной трудоемкости: 

                                                                                                                                                                                                                                            

 

 

 

Cpj – расчетное число руководителей;

Fд – действенный фонд времени одного сотрудника, ч.

На 4 этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляется в рамках выбранной структуры.

На 5 этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры: определяется состав и численность руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы – отдела или службы – является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы является:

1. Номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основе штатного расписания).
2. Сведения о трудоемкости процедур, принятия и подготовки управленческих решений (полученные в результате экспертного опроса).
3. Список решений и управленческих процедур, закрепленных: с новой – за линейным уровне управления.

- функциональным уровне  управления;

- тематическим уровнем;

- координационным уровнем;

4. эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей Сисп. определяется по формуле, аналогичной для расчета Сpj.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае – схема матрично-штабной структуры); допустима я норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функций управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений.

Итоговыми документами этого  этапа работы являются скорректированная численность исполнителей и руководителей по подразделению, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На 6 этапе принимаются решения о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления. Три последующих этапа – седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделения системы управления в целом.

На 7 этапе выполняется проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР). (см. Рис. 1).

Продиктовано это тем, что организационная процедура  является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ который в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура – это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др.

На 8 этапе составляются схемы принятия решений, которые позволяют судить об эффективности функционирования отдела. Кроме того, применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работы исполнителей руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

На 9 этапе завершается процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Разработка Положения  о предприятии требует знания устава, строгого соблюдения принципов  построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Распределение  организационных операций по  уровням управления

В кабинете у  современных менеджеров можно встретить  плакат со словами Анри Файоля: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления. Они мало чем изменились по существу, хотя их список пополняется, названия некоторых функций изменяются, а содержание уточняется и приводится в соответствие с современной обстановкой.

Уровни  управления —  это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается.

Разделение труда может  быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии.  

При этом чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными являются стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «верху», то есть руководством предприятия.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. Ярким примером горизонтального разделения труда является конвейерное производство, когда каждый из работников выполняет отдельную операцию и находится на том же уровне иерархии, что и другие работники, участвующие в производстве той же продукции.

Управление в организации  всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях.  Имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и высшего звена; эта классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга. Эти различия обусловлены в первую очередь тем, что руководитель каждого уровня должен управлять разными видами работ. Любой человек, стремящийся стать руководителем, должен хорошо представлять себе особенности деятельности руководителя в зависимости от уровня, на котором он осуществляет свои функции.

Не следует думать, что  руководители какого-то уровня важнее для предприятия, чем руководители другого уровня. Деятельность руководителя любого уровня управления важна для  нормального функционирования организации. Высшее звено управления будет беспомощным, если оно не будет опираться на низшее и среднее звено, то же справедливо и для всех остальных уровней.

Менеджеры высшего звена  формируют институциональный уровень  — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, принимаются  решения, имеющие очень важные для  организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т. д.

Еще одна отличительная черта  этого уровня состоит в том, что  именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации  с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т. д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов).

На руководителей высшего  звена возлагается задача принятия жизненноважных для организации или ее крупного подразделения решений. Как правило, такие решения являются стратегическими: они, в отличие от решений тактических, определяют не способы достижения целей, а сами цели, к которым должна стремиться организация.

Как правило, руководители высшего  звена не имеют большого числа  контактов с людьми: их коммуникации внутри организации ограничиваются общением с другими руководителями высшего звена, а также общением с небольшим количеством подчиненных. Однако это не означает, что их работа проще или легче, чем работа руководителей других уровней.

Во-первых, они несут огромную ответственность. Если неправильное решение, принятое руководителем среднего или  низшего звена, сказывается на некоторых  аспектах деятельности организации, то есть приводит к локальным нарушениям, то ошибка руководителя высшего звена может привести к гибели организации. По этой причине одна из наиболее важных способностей, необходимых для руководителя высшего звена, — это умение рисковать.

Далеко не каждый человек  способен на это. Менеджеры среднего звена формируют управленческий уровень — следующий уровень, на котором осуществляется координирование  действий различных работников и  подразделений с целью достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители самостоятельных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах — деканы).

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее.

Руководители среднего звена  нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться как в предложении конкретных нововведений, так и в сборе информации, значимой с точки зрения проблемы, или в экспертизе принятого решения. Руководители высшего звена располагают лишь самой общей информацией о деятельности организации; нередко они могут не осознавать тех проблем, которые либо существуют в организации, либо возникают в результате принятия неправильного решения.

Естественно, руководители среднего звена обладают более полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразделение организации, чьей деятельностью они управляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части деятельности организации. С этой точки зрения руководители низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности организации.