Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия

 III. O-W   Слабые стороны, не позволяющие реализовать возможности. Например, при существующей возможности увеличения объемов продаж, такая слабая сторона как слабая организационная структура будет заметно мешать осуществлению данной возможности.

IV. T-W Какая слабая сторона может усугубить угрозу? Проблемное расположение поставщиков, связанное с территориальным различием (большое расстояние) еще более усугубит угрозу снижения продаж, клиенты не станут ждать продукцию, которая может задержаться на непредвиденные сроки в пути, данные проблемы следует продумывать заранее. Появление успешных конкурентов - одна из самых опасных угроз, которую слабые стороны организации усугубляют, и одной из них является проблемное расположение поставщиков – если не будет наличия товара значит клиенты обратятся к конкурентам нашей организации, отсюда и отсутствие спроса, снижение объемов продаж и многие другие проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Построение дерева  целей

 

Организационная структура предприятия должна, как  и все другие составляющие системы управления, должна в максимально возможной степени способствовать достижению целей организации, следовательно как диагностика существующей организационной структуры, так и построение новой должно базироваться на изучении и/или определении системы целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации, они используются для контроля и оценки работы отдельных подразделений и работников, а также организации в целом.

Цели бывают общие и специфические, долгосрочные и краткосрочные. Общие цели отражают концепцию развития фирмы. Специфические – разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом подразделении фирмы и могут выражаться в количественных показателях (заданиях) и качественных показателях (ориентирах). Долгосрочными считаются цели, которые достигаются через 2-3 года. Краткосрочные – в течение 1 года.

Наиболее распространенными  направлениями, по которым устанавливаются  цели являются: прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; разработка, производство продукта и обновление технологии; изменения в организации и управлении; человеческие ресурсы; работа с покупателями; оказание помощи обществу.

Определяемые цели должны соответствовать SMART-принципу:

• Specific означает конкретность в смысле направленности на объект измерения;
• Measurable означает, что метрика исчисляется на основе точной и полной информации;
• Actionable – очевидный смысл количественных значений, т.е. всегда можно однозначно оценить ситуацию как позитивную или негативную;
• Relevant – метрика должна добавлять существенную информацию в оценку эффективности развития малого предпринимательства в том или ином регионе.
• Timely – данные для вычислений всегда могут быть получены в нужное время.

При постановке целей организации  можно выделить следующие основные уровни: общая цель, стратегический, тактический, оперативный, исполнительский. Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; при формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, количество которых будет зависеть от масштабов и способности поставленных целей.

Стратегические цели, включающие разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ. Они должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.

Тактические цели управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности являются основной сферой деятельности менеджеров.

Оперативные цели, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.

Исполнительские цели реализуются конечными исполнителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Дерево целей организации ООО «Слава»

 

3. Диагностика существующей организационной структуры

 

Диагностика организационной  структуры проводится для выявления  степени ее соответствия решаемым и перспективным задачам организации. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация — структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Основные типовые недостатки существующей оргструктуры (присущие более чем 70% предприятий):

Назначение  диагностики организационных структур заключается в выявлении характеристик  функционирования системы и построению качественной, реалистичной модели функционирования организации.

 Целью диагностики является определение влияния содержания и структуры функциональных отношений на конечные результаты деятельности.

Объектом диагностики является организационная структура и составляющие ее функциональные элементы, процедуры и их характеристики.

Предмет диагностики - распределение отношений функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функционирования организации.

Результат диагностики – создание новой организационной структуры.

3.1 Оценка эффективности организационной структуры

 

В данном пункте приведена  методика расчета и расчет показателей, применяемых для оценки эффективности организационных структур управления производством. Названные показатели можно разделить на три основные группы: морфологические параметры, показатели функционального разделения труда и параметры взаимосвязей в организационной структуре.

К числу морфологических  параметров относятся: число ступеней (уровней) управления; число звеньев  на ступени; численность отдельных  звеньев на отдельных ступенях; «габариты» организационной структуры; площадь «организационной трапеции»; сложность организационной структуры; занятость персонала в аппарате управления; уровень принятия решения; соотношение численности линейного и функционального персонала.

В группу показателей функционального  разделения труда могут быть включены следующие: уровень централизации функций аппарата управления; управленческий потенциал; уровень функционального разнообразия; уровень технической вооруженности административно-управленческого труда; коэффициент рациональности структуры; уровень управляемости; степень централизации функций; коэффициент надежности системы управления; коэффициент дублирования функций; коэффициент концентрации функций управления.

Сложившиеся в организационной  структуре взаимосвязи могут  быть охарактеризованы с помощью ряда показателей, к числу которых относятся: общий и средний диапазон контроля руководителей на определенной ступени; средний диапазон контроля в структуре; организационный статус отдельного руководителя (мера Харари); общий статус руководителей организационной структуры; коэффициент полноты выполнения функций управления.

В данном разделе работы необходимо рассмотреть те показатели, для расчета которых есть необходимая информация и которые в дальнейшем могут стать предметом исследования.

Оценка работоспособности структуры организации делается по следующим параметрам:

• Затраты на содержание системы управления
• Напряженность труда в подразделениях
• Информационная нагрузка на работающих
• Время обработки информации
• Время реагирования на производственные сбои
• Время реагирования на оперативные запросы
• Время решения задач управления
• Количество ошибок в управленческих решениях.

Важнейшая характеристика организационной  структуры – это норма управляемости или коэффициент управляемости:

 

Так мы знаем количество руководителей  и исполнителей в нашей организации, рассчитаем коэффициент управляемости:   

Следовательно, так как наиболее эффективной является организационная структура при Купр=1/7…1/5 организационная структура моей организации также является наиболее эффективной.

К организационной структуре предъявляется ряд требований:

1) направленность на  достижение целей предприятия; 

2) перспективность – выражается  в том, что управляющая система  не должна заниматься только оперативным управлением, поэтому в организационной структуре необходимо предусмотреть блок стратегического управления;

3) способность к развитию –  развитие организационной структуры  объясняется воздействием конкуренции  и внешней среды, поэтому орг.  структура должна быть эластичной  по отношению к возможным изменениям;

4) согласованность интересов – в организационной структуре должен быть предусмотрен механизм, позволяющий установить компромисс  между различными структурными подразделениями организации

5) индивидуализация –  каждое предприятие уникально,  поэтому типовые орг. структуры  можно использовать в качестве  ориентира для построения собственной  орг. структуры.

6) экономичность –  организационная структура должна  способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышения производительности труда менеджеров при выполнении ими должностных обязанностей.

 

 

 

 

 

		"УТВЕРЖДАЮ"
Директор ООО фирмы  «Слава»
			/Лаукарт Т.В./

                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4 Организационная структура ООО «Слава»

 

3.2 Анализ организационных разрывов по матрице бизнес-процессов

 

 На основании выделенных  бизнес-процессов путем построения  матричных проекций формируется классификатор бизнес-функций компании (табл.5). Представленные матричные проекции позволяют выявить организационные разрывы и другие недостатки организационной структуры - дублирующие функции на предприятии, формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы.

Таблица 5

 

Процесс	Нужен/не нужен	Владелец		Выполняется/не выполняется
1.Анализировать рынок и потребности потребителей
1.1 Определять потребности и пожелания потребителей	+	отдел маркетинга и сбыта		+
1.2 Измерение удовлетворения потребителей	+	отдел маркетинга и сбыта		+
1.3  Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей	+	отдел маркетинга и сбыта		+
2. Разрабатывать видение  и стратегию
2.1 Осуществлять мониторинг внешней  среды	+	отдел маркетинга и сбыта				+
2.2 Определять концепцию бизнеса  и стратегию организации	+	управление по стратегическому разввитию				-
2.3 Разрабатывать организационную  структуру и систему взаимоотношений м/д структурными единицами	+	служба по управлению персоналом				-
2.4 Разрабатывать и ранжировать  цели организации	+	директор				+
3. Разрабатывать продукты  и услуги
3.1 Разрабатывать концепцию и  план продукта/услуги	+	отдел маркетинга и сбыта				+
3.2 Разрабатывать и оценивать прототипы продуктов и услуг	+	отдел экономики и финансов				-
3.3 Совершенствовать существующие  продукты и услуги	+	отдел качества				-
3.4 Тестировать эффективность новых  или измененных продуктов или  услуг	+	отдел качества				-
3.5 Управлять процессом разработки продукта /услуги	+	отдел производства				+
4. Продавать продукты  и услуги
4.1 Позиционирование продуктов  и услуг на сегментах потребительского рынка	+	отдел маркетинга и сбыта				+
4.2 Обрабатывать заказы потребителей	+	отдел экономики и финансов				-
5. Производить и обеспечивать  производство
5.1 Планировать и получать необходимые ресурсы	+	служба закупок				-
5.2 Преобразовывать ресурсы или  входы в продукты	+	отдел производства/складское хозяйство				+
5.3 Поставлять продукт	+	отдел маркетинга и сбыта				+
5.4 Управлять процессом производства  и поставки	+	отдел качества				-
6. Производство и поставка  для организаций, ориентированных  на сервис
6.1 Планировать и получать необходимые ресурсы	+	служба закупок				-
6.2 Разрабатывать требования к квалификации персонала	+	служба управления персоналом				-
6.3 Оказывать услугу потребителю	+	отдел продаж				+
6.4 Обеспечивать качество обслучивания	+	отдел продаж				+
7.Выставлять счет и  обслуживать потребителей
7.1 Выставлять счета потребителям	+	бухгалтерия				+
7.2 Оказывать послепродажное обслуживание	+	отдел производства				+
7.3 Откликаться на запросы потребителя	+	отдел продаж				+
8. Управлять человеческими  ресурсами
8.1 Разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов	+	отдел управления персоналом				-
8.2 Управлять приемом персонала	+	отдел управления персоналом				-
8.3 Развивать и обучать персонал	+	отдел управления персоналом				-
8.4 Обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала	+	отдел управления персоналом				-
9. Управлять информационными ресурсами
9.1 Планировать управление информационными ресурсами	+	отдел маркетинга и сбыта				+
9.2 Разрабатывать и развертывать  системы поддержки предприятия	+	служба безопасности				+
9.3 Внедрять системную безопасность  и контроль	+	служба безопасности				+
9.4 Управлять хранением и поиском  данных	+	служба безопасности				+
9.5 Управлять оборудованием и  сетевыми операциями	+	служба безопасности				+
9.6 Обеспечивать распределительный  доступ к информации и коммуникациям	+	служба безопасности				+
10. Управлять финансовыми  и материальными ресурсами
10.1 Управлять финансовыми ресурсами	+		отдел экономики и финансов		-
10.2 Осуществлять финансовые и  учетные операции	+		отдел экономики и финансов		-
10.3 Формировать отчеты	+		отдел экономики и финансов		-
10.4 Проводить внутренний аудит	+		бухгалтерия		+
10.5 Управлять налогами	+		отдел экономики и финансов		-
10.6 Управлять материальными ресурсами	+		отдел экономики и финансов		-
11. Выполнять управление  программой работы с окружающей  средой
	+		отдел маркетинга и сбыта		+
12. Управлять внешними  связями
	+	отдел экономики и финансов/ отдел маркетинга и сбыта				-
13. Управлять улучшениями  и изменениями
13.1 Измерять показатели деятельности  организации	+	отдел качества				-
13.2 Осуществлять оценки качества	+	отдел качества				-
13.3 Улучшать процессы и системы	+	отдел качества				-
13.4 Внедрять TQM	+	отдел качества				-