Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия

• Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация.

• Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

• Вводятся и  интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

• Нанимается и  размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

• Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

• Каждая продуктовая  группа рассматривается как центр  инвестиций, где доход на инвестированный  капитал является важным критерием  при размещении денежных средств.

• Определенные технические функции, такие как  обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

• Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Данная организация  начинает вступать на пятую стадию «Сотрудничество», для которой характерно:

• Акцент делается на быстрое решение проблем с  помощью командных действий.

• Представители  различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

• Штатные специалисты  штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

• В целях  создания эффективных команд для  решения соответствующих проблем  часто используется структура матричного типа.

• Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

• Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для  фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

• В целях  улучшения поведенческих навыков  менеджеров, способствующих улучшению  командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

• Работающие в  режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

• Экономическое  вознаграждение увязывается в большей  степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

• Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ внешней среды  и стратегии организации

 

1. Определение миссии организации

 

Миссия — это главная  долгосрочная цель организации, формулируемая обычно в одном предложении, в котором представлен смысл существования организации. При этом, с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала.

Миссия: «Продажа надежных и комфортабельных автомобилей  ведущих марок, способных удовлетворить  потребности широкого круга потребителей».

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Успешность  организации в значительной степени  определяется ее способностью учитывать и использовать изменения, происходящие во внешней среде эффективно меняя внутреннюю среду организации. Внутренняя среда состоит из условий и сил в самой организации, ее компонентами являются высшее руководство, работники, культура  и организационная структура организации. Следовательно, организационная структура, для достижения поставленных целей, должна соответствовать условиям внешней среды и выбранной стратегии с учетом сильных и слабых сторон организации.

Внешняя среда  существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение (внешняя среда прямого влияния) — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть  — «дальнее» окружение»(внешняя  среда косвенного влияния)  —  включает все те факторы, которые  могут оказывать воздействие  на организацию, но не прямое, а опосредованное. Сегменты и основные факторы влияния общей внешней среды:

Демографический:  численность населения; возрастная структура; географическое распределение (плотность); этническая структура; распределение доходов.

Экономический: уровень инфляции; ставка кредита; торговый дефицит; бюджетный дефицит; банковская ставка по сберегательным вкладам; валовой национальный продукт.

Политико-правовой: антимонопольное законодательство; налоговое окружение; трудовое законодательство; политика в области образования; степень государственного регулирования бизнеса.

Социокультурный:  жизненные стандарты; изменения  в структуре рабочей силы - меньшинства, беженцы.

Технологический: продуктовые инновации; применение новых знаний; новые технологии коммуникаций.

Международный: международная конкуренция; собственность вне страны.

Демографический и социокультурный сегменты  определяют товары, услуги, стандарты общения, которые общество считает ценными на данном этапе развития. Социокультурные факторы влияют на понимание работниками ценности своей работы, организации.

Воздействие этих факторов на организацию труднее  выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут  влиять на «ближнее» организационное  окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах, подстраивать организационную структуру для того, чтобы организация могла устойчиво развиваться в меняющихся условиях, т.е. для реализации стратегии, определенной для этих условий.

В основу выбора и обоснования стратегии развития организации положен стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые её стороны, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

Рассмотрение  внутренней среды организации включает характеристику её производственных подразделений (организация процесса производства, применяемых технологий, оборудования и т.п.) и существующей в ней организационной структуры управления (с позиций построения, уровней иерархии, сложности, вертикальных и горизонтальных связей, технологии принятия решений и т.д.). При изучении ресурсов организации важно установить возможности или ограничения её дальнейшего роста. При оценке трудовых ресурсов необходимо обратить внимание на компетентность и способность работников системы управления успешно реализовать стратегию развития. При анализе материальных ресурсов предусматривают оценку зданий, сооружений, оборудования, материалов и др.; при оценке финансовых ресурсов учитываются привлекаемые средства, необходимые для стратегического развития.

Характеристика  культуры организации, обязательная для  выбора и обоснования стратегии, должна дать представление об организационных ценностях, об участии работающих в принятии решений, об отношениях между членами организации и их готовности к переменам.

Перечень возможных  слабых и сильных сторон организации  представлен в табл. 2 .

 

 

Таблица 2

Перечень  возможных сильных и слабых сторон организации

 

Менеджмент  и организация	Финансы	Маркетинг
Сильные стороны	Сильные стороны Норма прибыли	Сильные стороны Эффективная реклама
Высокое качество менеджмента	Достаточное количество собственных средств	Эффективная, дорогая реклама
Высоко квалифицированный персонал	Оборотные средства	Отсутствие жалоб покупателей
Слабые стороны Слабая организационная структура	Слабые стороны Недостаточная кредитоспособность	Качественная продукция Высокий уровень сервиса Отсутствие текучести кадров среди  торговых работников
Производство	Человеческие  ресурсы	Исследования  и разработки
Сильные стороны Налаженная система закупок	Сильные стороны Опытные и образованные кадры	Сильные стороны Усиленная разработка новых технологий
Налаженная система закупок	Отсутствие текучести кадров
Жесткий контроль над качеством	Отсутствие жалоб
Слабые стороны	Слабые стороны	Слабые стороны
Проблемное расположение поставщиков (большое расстояние)	Отсутствие профсоюза	Отсутствие возможностей лабораторий

 

Можно сделать вывод, что организация ООО «Слава» имеет все возможности для успешного функционирования, как с финансовой стороны, так и со стороны маркетинга, человеческих ресурсов. Безусловно они являются сильнейшими сторонами данной организации.

 

 

Таблица 3

Внешняя среда прямого и косвенного влияния

Область среды	Характеристика среды
Сегменты внешней среды косвенного влияния	Тенденции	Возможности	Угрозы
Экономический     Технологический     Социокультурный	улучшение жизни населения   появление успешных конкурентов   увеличение спроса на иномарки	увеличение спроса на иномарки   увеличение доли рекламы, улучшение            сервиса увеличение объемов продаж	отсутствие спроса на отечественные авто   снижение рентабельности/доходности     -
Внешняя среда прямого влияния	Тенденции	Возможности	Угрозы
Поставщики   Конкуренты   Клиенты	большое количество поставщиков   появление успешных       конкурентов увелич. числа клиентов с высоким достатком	разнообразные продукции более налаженная работа увеличение объема продаж	-   снижение объема продаж   снижение спроса на отечест. продукцию

 

Можно сделать вывод, что данная организация имеет  все возможности для своего существования, дальнейшее успешной деятельности. Она  должна как можно более эффективно обеспечить себе устойчивость на этапе на который она вступает – этап устойчивости (зрелости). Это будет возможно благодаря умному, четкому управлению со стороны менеджмента организации.

 

В данной курсовой работе я применяю SWOT – алгоритм изучения сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения и связать их между собой. Результаты анализа целесообразно представить в виде  матрицы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4

SWOT-анализ

Организация ООО «Слава»

 

 

	Opportunity 1.увеличение спроса  на автомоб. 2.увеличение спроса  на иномарки 3.улучшение сервиса 4.увеличение объемов  продаж      5.разнообразие  продукции	Threat I  1.отсутствие спроса на отечест. автомобили 2.снижение рентабельности/доходности 3.снижение объема продаж 4.успешные  крнкуренты
rength 1.высококвалифицир. персонал 2.налаженная система закупок 3.жесткий контроль качества 4.усиленная разработка новых технологий 5.высокий уровень сервиса 6.качественная продукция 7.отсутствие текучести кадров	I     1 – 2,4,5       2 – 4,6       3 – 1,7,3       4 – 1,2,5       5 - 4	II    1 – 4,3,6        2 – 2,3,4,5,6        3 – 1,2,6,7
Weakness 1.слабая организац. структура 2.отсутствие возможностей лабораторий 3.недостаточная кредитосп-сть 4.проблемное расположение поставщиков (большое расстояние) 1	III   1 – 4          2 - 3 4 – 1	IV    1 – 2         2 -1         3 – 4           4 – 2, 3,4

 

I. O-S   В данном случае можно рассмотреть такой пример – в настоящее время наблюдается тенденция – улучшение жизни населения, следовательно увеличился и спрос на иностранные автомобили, цены которых естественно выше, чем у отечественных. Это является возможностью для организации, способствовать этой возможности будут такие сильные стороны как налаженная система закупок, усиленная разработка новых технологий, высокий уровень сервиса.

II. T-S    Каким образом предотвратить возникающие проблемы? Например, одной из угроз является снижение объема продаж, помочь могут следующие сильные стороны – в первую очередь - это налаженная система закупок она обеспечит постоянное наличие продукции, соблюдение сроков. Еще одной немаловажной стороной является высококвалифицированный персонал, его грамотная и налаженная работа поможет в предотвращении данной угрозы. Также важна качественная продукция, отсутствие текучести кадров.