Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия

Содержание

Введение

1. Общая характеристика организации…………………………………………3

  1.1 Оценка размера  организации…………………………………………………..4

  1.2 Определение стадии жизненного  цикла………………………………………6

2. Анализ внешней среды и стратегии организации………………………….13
0. 2.1 Определение миссии организации…………………………………………...13
0. 2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации………………………...13
0. 2.3 Построение дерева целей……………………………………………………..20
0. 2.4 Определение стратегии организации.
3. Диагностика существующей организационной структуры……………….23
0. 3.1 Оценка эффективности организационной структуры……………………...23
0. 3.2 Построение матрицы распределения бизнес-процессов…………………...27
0. 3.4 Определение недостатков существующей организационной структуры....29
4. Перепроектирование организационной структуры организации………...30
0. 4.1 Определение направлений совершенствования организационной
0. структуры………………………………………………………………………….30
0. 4.2 Разработка новой организационной структуры и оценка ее соответствия признакам эффективной организационной структуры…………………………..31
0. 4.3 Новая организационная структура…………………………………………..33

Приложение (комплект документов)……………………………………………..34

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Целью курсовой работы является приобретение практических навыков анализа организационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию.

Задачи курсовой работы определяются поставленной целью и сводятся к следующему:

• изучение теоретических аспектов исследуемой проблемы;
• характеристика объекта исследования (организации в целом, тенденций ее развития и организационной структуры управления):
• изучение современных видов и методов разработки организационных структур;
• диагностика проблем управления организацией;
• разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры;
• разработка плана реализации предлагаемых изменений.

Результатом курсовой работы должны быть обоснованные мероприятия, направленные на совершенствование существующей организационной структуры, новый вариант организационной структуры с соответствующим комплектом документов, презентация основных результатов в электронной форме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общая характеристика организации

1. Полное название компании: ООО фирма «Слава»

Обществом с  ограниченной ответственностью (далее - общество) признается учрежденное  одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.

 Общество  имеет в собственности обособленное  имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может  иметь гражданские права и  нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

2. Год основания компании: 1993 г.
3. Город: Владимир
4. Фактический адрес компании: г.Владимир Промышленный проезд дом 1
5. Телефон с кодом города: (0922) 23-54-41
6. Факс с кодом города: (0922) 23-39-40,23-68-05,23-18-33

        7. E-mail: vladuaz@auto33.ru

 

Директор – Лаукарт Тарас Всеволодович 33 года, образование высшее  техническое, профессия согласно образованию – инженер механик, предыдущее место работы ООО «Нева-сервис» -директор.

Тип собственности - Общество с ограниченной ответственностью, зарегистрировано Постановлением Главы администрации Октябрьского района г. Владимира от «05» августа 1993г. № 193;

Уставной капитал -  150 рублей.

Единственный учредитель - Лаукарт Тарас Всеволодович

 

Основными видами деятельности являются:

1. Оптовая и розничная торговля автомашинами, запасными частями к ним и сельскохозяйственной техникой;
2. Сервисное обслуживание и ремонт автомашин.

Опыт торговли автомобилями с 2002 года

       

        Продажа а/м ВАЗ,ГАЗ    

        С 2004 года официальный дилер «MITSUBISHI MOTORS».

Деятельность предприятия  по продаже автомобилей, запчастей  и техническому обслуживанию а/м подкреплена соответствующими лицензиями.

Основными конкурентами являются – Автоцентр «Владимир  на Рокадной», «Автотракт».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Оценка размера организации

Таблица 1

Справка по численности  работников ООО фирмы «Агротрактор»:

 

№ п/п	Наименование	2002г.	С января 2007г.
1.	АУП	11	16
2.	Менеджеры, занятые с оптовой  торговлей	14	19
3.	Работники, связанные с  розничной продажей	12	18
4.	Работники занятые  сервисным обслуживанием	16	20
5.	Водители, склад, производство	12	17
6.	Охрана, дворники, уборщица	10	11
	ВСЕГО:	75	113

 

Исходя из данных таблицы 1, мы видим  как увеличилась численность персонала на протяжении 5 лет успешного функционирования данной организации.

Так как численность персонала составляет 113 человек, можно сказать, что данная организация является средним по размеру предприятием.

Хотя оптимальный размер предприятия различается для  различных отраслей, однако чаще всего считается, что предприятие или относительно самостоятельная его часть (дивизион, например), может управляться эффективно, если численность работающих не превышает 500 человек. В данном случае численность работающих как раз находится в данном промежутке, следовательно можно говорить о том, что данная организация управляется эффективно.

 

1.2. Определение стадии  жизненного цикла

 

 

 

Рис. 1. Жизненный цикл предприятия:

1 – стадия организации (создания) предприятия; 2 – стадия становления; 

3 – стадия роста; 4 – стадия  замедления роста; 5 – стадия зрелости;

6 – стадия спада; 7 – стадия умирания.

Состояние и жизнеспособность организации зависит от того, на какой жизненной стадии оно находится.

1 — фаза организации (создания) предприятия — характеризуется большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупают вложенных средств, т. е. предприятие работает себе в убыток. На этом этапе новое предприятие какое-то время, как правило, не ведет хозяйственно-производственной деятельности, но несет определенные убытки, связанные, в первую очередь, непосредственно с созданием и регистрацией нового предприятия, приобретением административного и производственных зданий и помещений, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей силы. Позже, на этом же этапе, компания начинает производственную деятельность, однако та еще не приносит прибыли. Экспертные оценки свидетельствуют, что по времени эта стадия в нашей стране может длиться от нескольких месяцев (как правило, у предпринимателей без образования юридического лица, а также предприятий, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3—4 лет (у промышленных предприятий).

2 — фаза становления — начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносит прибыли, но уже не работает себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Этот этап развития предприятия совпадает с этапом зарождения конкурентного преимущества фирмы на кривой жизненного цикла. Большое значение на этой стадии имеют внешние, не зависящие от предприятия и его деятельности, факторы, а также факторы внутренней среды.

3, 4 — этапы ускорения и замедления роста фирмы — характеризуются достаточно интенсивным ростом активности предприятия; отсутствием или малым количеством конкурентов. Как правило, на этих этапах руководство фирмы наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Ограничение роста на этих этапах определяется лишь ограничением ресурсов, как правило, материальных. На этапе ускорения роста предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; отсюда — развитие предприятия достаточно быстрыми темпами, и как следствие, быстрый рост объема прибыли, получаемой фирмой на этом этапе. За относительно короткий срок доходы предприятия резко возрастают. На 4 этапе — этапе замедления роста — темпы прироста доходов падают, но тем не менее рост доходов наблюдается. Возможности предприятия подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения компании замедляются, темпы роста прибыли падают, хотя, как уже отмечалось, рост прибыли наблюдается. Фирма подходит к пику своей жизнедеятельности, к пику своей активности.

5 — этап устойчивости (зрелости) — на этом этапе своего развития предприятие достигает вершины успеха, пика доходов. Наблюдается стабильность поступления доходов. Общее состояние фирмы стабилизируется: прекращается расширение производства, объем реализации достиг своего максимума; максимума достигают и доходы (прибыль), получаемые предприятием. Задача любого управляющего на этом этапе — максимально увеличить его продолжительность. Об этом необходимо позаботиться заранее, так как вслед за фазой устойчивости, как правило, наступает фаза спада.

 

 

 

 

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий.

Стадия 1. Креативность.

• Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.

• Коммуникации между работниками частые и неформальные.

• Долгие часы работы вознаграждаются скромными  окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

• Контроль над  деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное  руководство.

• Вводится функциональная организационная структура в  целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными.

Создаются системы  учета запасов и закупок.

• Вводятся поощрительное  вознаграждение, бюджеты и стандарты  качества работы.

• Коммуникации становятся более формальными и  обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

• Новый управляющий  и его ключевые менеджеры принимают  на себя большую часть ответственности  за осуществление руководства, в  то время как менеджеры более  низких уровней рассматриваются  в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование 

• Гораздо большей  ответственностью наделяются менеджеры  предприятий и географических рынков.

• Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

• Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям  на основе периодических отчетов  с мест.

• Руководство  компании часто концентрируется  на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.