Разработка маркетинговой стратегии строительной организации ООО «РАБОЧИЙ-1»

Прямая конфронтация обычно применяется, когда фирма  имеет ресурсы, превосходящие ресурсы конкурентов, и что не менее важно, знает, как их лучше всего использовать. В противном случае к этой стратегии, как средству закрепления на рынке, лучше не прибегать.

Стратегия ухода с  рынка обычно используется, когда  фирма собирается изъять с рынка свой продукт, находящийся, как правило, на стадии упадка своего жизненного цикла. И самое главное в этой ситуации — знать, когда и как это сделать. Самый умеренный вариант ухода с рынка — когда фирма не изымает всю продукцию из всех географических мест, а просто пытается уменьшить свои риски, связанные со снижением прибыли. В этом случае уход с рынка должен осуществляться в плановом порядке, что позволит полностью «пожинать плоды» своего пребывания на рынке, постепенно реализуя все свои складские запасы.

Выводы: Стратегический маркетинг является составляющей стратегического  управления предприятием. Он  направлен  на изучение и учет рыночного спроса, потребностей конкретных потребителей, чтобы обеспечить фирме реализацию  её стратегии.  Стратегия – это план достижения поставленной цели развития. Выделяют четыре основные маркетинговые стратегии: проникновение на новые рынки; расширение доли рынка; закрепление на рынке; уход с рынка.

1.3.  Инструментарий стратегического анализа  в маркетинге

При выборе маркетинговой  стратегии используются инструменты  стратегического  анализа.

Стратегический анализ на уровне корпораций осуществляется с помощью таких наиболее распространенных моделей, как модель Бостонской консалтинговой группы (модель BCG), модель GE/McKinsey, модель Shell/DPM, модель Хофера—Шенделя, модель ADL/LС¹².

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято  считать так называемую модель "рост — доля", которая больше известна как модель BCG (BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group)¹³.

Рассмотрим особенности  стратегического  планирования посредством  данной матрицы.

Эта модель представляет собой своеобразное отображение  позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта. Общий смысл модели BCG состоит в том, что на оси абсцисс показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рис. 2).

Рис.  2. Представление  модели BCG для анализа стратегических позиций¹⁴

Следует отметить, что деление осей на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема производства в год¹⁵. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0¹⁶.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (см. рис. 2):

• Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная для бизнес-области на рынке;
• Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия: "звезды", "дойные коровы", "вопросительные знаки", "собаки".

К "Звездам" относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвращение последних.

"Дойные коровы" - это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Обычно "дойные коровы" — это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих случаях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в подобную бизнес-область требуется только необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме.

"Вопросительные знаки" конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако такие бизнес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

"Собаки" - это бизнес-области  с относительно небольшой долей  на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении увеличения доли рынка обязательно встречает сопротивление доминирующих в этой отрасли конкурентов. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживаться на таких позициях.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить   темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на  основе данных по отрасли за последние 2—3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней компании. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то компании имеют в этой бизнес-области большие конкурентные преимущества по сравнению с данной¹⁷.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

• "звезды" должны стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;
• "вопросительные знаки" должны либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;
• "дойные коровы" должны стараться сохранять или увеличивать долю;
• "собаки" должны довольствоваться своим положением либо сокращать или ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме¹⁸.

Кроме матрицы BKG, создано немало и других методов SWOT-анализа и способов разработки маркетинговой стратегии. Рассмотрим их.

 Анализ трех «К» (3 CsAnalysis)

Основная задача маркетинговой  стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам  на основе ее явных преимуществ и  лучшего качества обслуживания. Главная  цель — максимальное положительное  выделение преимуществ компании на фоне конкурентов путем определения:

• где вести конкуренцию (формулировка рынка);
• как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции, конкурентных преимуществ);
• когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).

 Три ценностных критерия. Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

• отлаженность операционной деятельности (OperationalExcellence);
• доверительные отношения с клиентами (CustomerIntimacy);
• превосходство продукта (ProductLeadership)¹⁹.

 Анализ отрасли по  модели пяти сил Майкла Портера. Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами.

 Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix). Используется для определения рынков, которые организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.

 Матрица рисков.  В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2×2. Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию компании. Их важно не просто предусмотреть — необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.

 Стратегические группы. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Данный подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли. Эти параметры подразделяются на две группы факторов: сферу деятельности и ресурсную политику.

 Матрица SPACE (The SPACE Matrix). Определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

 Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG). Новая матрица BCG — средство оценки количества возможностей выделиться и получить конкурентное преимущество. Эта матрица является ответом на критику в адрес первоначальной бостонской матрицы, которая концентрировалась на оценке внутренних факторов и не могла отобразить изменения внешней бизнес-среды²⁰.

Матрица GE/McKinsey (для анализа  хозяйственного портфеля «Мак  Кинси   –   Дженерал   Электрик»). Этот многофакторный подход к стратегиям на основе структуры портфеля активов является еще одним ответом на матрицу BCG. Критериями этой двухмерной матрицы являются привлекательность отрасли и устойчивость предприятия, которые зависят от множества факторов.

 Матрица направленной политики (или матрица Shell).  В ее основе лежат два показателя: перспективы торгово-промышленного сектора и конкурентное положение компании в секторе. Матрица обеспечивает гибкость выбора факторов, значимых для определенной отрасли при оценке перспектив торгово-промышленного сектора и конкурентного положения.

 Концепция стратегического планирования Abell.  Ядром любой деловой стратегии является определение рынка. От определения рынка во многом зависит его размер. Они также зависят от пяти факторов воздействия бизнес-среды: технологических изменений, развития товара с ориентацией на рынок, изменения цены и ограниченности поставок, социальных, законодательных тенденций и политики правительства, а также от конкуренции на внешних рынках.

 Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера.  В рамках данной типологии Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, новичок, ведомый или «нишевик». Каждому из них мэтр маркетинга предписывает особый стиль поведения на рынке: Стратегии лидера рынка, Стратегии новичка рынка, Стратегии «ведомого» и Стратегии нишевика.

 Жизненный цикл товара. Классическая концепция жизненного цикла товара основана на природной последовательности: биологическое рождение — рост — зрелость — упадок.