Разработка конкурентной стратегии ОАО "Банк Санкт-Петербург"

Клиентский бизнес остается для Банка основой деятельности. Банк обслуживает свыше 1 200 000 физических лиц и 39 000 предприятий. Как и прежде, 65% активов представлены выданными клиентам кредитами, 65% пассивов представлены привлеченными депозитами.

Близость к клиентам, скорость и гибкость принятия решений  – традиционные преимущества Банка  «Санкт-Петербург» в регионе, которые наряду с внедрением новых стандартов сервиса во всех операциях, расчетах, услугах и предложением социально ориентированных продуктов определяют вклад Банка в экономическое и социальное развитие Северо-Запада.

• Близость к клиентам

Банк продолжает развитие филиальной сети в Санкт-Петербурге и создает самые современные и удобные для клиентов офисы и центры обслуживания. В 2012 году Банк увеличил филиальную сеть на 4 дополнительных офиса, открыл 2 новых Центра ипотечного кредитования, а также еще один Центр автокредитования. В результате сеть обслуживания расширилась до 41 офиса, 4 Центров ипотечного кредитования и 3 Центров автокредитования. Сеть банкоматов была расширена до 547 ед., количество терминалов увеличилось до 6 900 ед.

Доступность банковских услуг для клиентов обеспечивается не только расширением сети обслуживания, но и внедрением высокотехнологичных решений. Среди первоочередных задач – активное развитие Банка в Интернет-среде, перевод сервисов в Интернет с опережением требований рынка.

Для физических лиц в 2012 году был запущен максимально удобный и функциональный Интернет-Банк i.bspb.ru, адаптированный для мобильных устройств на базе Android и iOS. Это обеспечивает для клиентов доступ к банковским продуктам 24 часа в день, 7 дней в неделю.

Для юридических лиц  в 2012 году был значительно расширен спектр услуг, предлагаемых через дистанционные  каналы обслуживания – Интернет-Банк и Банк-клиент, а также запущена услуга «Расчетный Центр Корпорации»  – набор индивидуально настраиваемых  для клиента опций, позволяющий осуществлять централизованное управление финансами предприятиям с территориальной и организационной структурой любой сложности.

В 2012 году в рамках развития Call-центра клиентам была предоставлена  возможность консультации с сотрудниками Банка по системе Skype.

Подчеркивают успехи Банка победы в отчетном году сразу  в нескольких конкурсах. Банк получил  награду в номинации «Лучший  региональный банк» на церемонии  «Банк года», организованной одним  из самых авторитетных российских финансовых порталов «Банки.ру». В рамках V независимого конкурса рынка недвижимости «Доверие потребителя» Банк был признан победителем среди банков, работающих с ипотекой в Санкт-Петербурге.

• Скорость и гибкость принятия решений

Способность оперативно принимать инновационные, лучшие на рынке решения и гибко реагировать на потребности клиентов являются отличительными чертами Банка в регионе.

В 2012 году очередным шагом  навстречу клиентам стал старт стратегического  проекта «Кредитный конвейер». Проект предусматривает модернизацию процесса кредитования, развитие каналов продаж кредитных продуктов, обеспечение высокой скорости принятия решения по кредитной заявке, а также возможность ее подачи в любом офисе, в любой день недели и даже дистанционно.

В отчетном году Банк приступил к выдаче предварительно одобренных кредитов, что способствует увеличению скорости новых выдач. Предварительно одобренные кредиты ориентированы на клиентов, получающих зарплату на карты Банка или имеющих положительную кредитную историю по автокредитам.

В 2012 году проведено обновление платформы Microsoft Dynamics CRM. В результате полностью автоматизирован процесс  выдачи потребительских кредитов, реализована  возможность выдачи через CRM ипотечных  кредитов, многие другие розничные  и корпоративные продукты, в т.ч. кредитные продукты, запущенные для малого и среднего бизнеса в отчетном году, также предоставляются клиентам на базе данной платформы.

Банк обеспечивает индивидуальный подход к клиентам через сегментацию  клиентских подразделений – работа с клиентами корпоративного, среднего и малого бизнеса отделена от работы с крупнейшими предприятиями, работа с частными клиентами отделена от Private Banking.

В рамках блока крупнейших корпоративных клиентов работает Инвестиционная дирекция, а также созданы 4 отраслевых управления, отвечающих за развитие бизнеса с клиентами отдельных секторов экономики. Данный подход позволяет повысить качество отраслевой экспертизы и выстроить предложение банковских продуктов с учетом потребностей конкретных клиентов.

В 2012 году были установлены новые подходы к сегментации клиентов в розничном блоке. В частности, принятие решений по стандартным розничным продуктам централизовано в отдельном подразделении – Дирекции стандартных кредитных розничных продуктов. Кроме этого, в состав розничного блока вошла Дирекция стратегического развития, поскольку большая часть стратегических инициатив внедряется именно в области розницы.

 

 

• Качественный сервис

Банк «Санкт-Петербург» стремится стать сервисным лидером  в Северо-Западном регионе. Каждый сотрудник  нацелен на оказание максимально  удобных и полезных клиенту услуг. В качестве основы для этого был  разработан Кодекс качества, в котором  зафиксированы основные принципы работы с клиентами. В Банке регулярно проводятся обучающие программы по навыкам качественного сервиса, а также исследование «Тайный покупатель», которое позволяет оценивать уровень сервисного обслуживания каждого дополнительного офиса.

В отчетном году была разработана система мониторинга и обработки обращений клиентов, которая позволяет Банку максимально оперативно отвечать на любые запросы. Данная система обеспечивает доступность каналов обратной связи и работает с обращениями клиентов в любой форме – это и посещения офиса, телефонные звонки, письма по электронной и обычной почте, комментарии на страницах Банка в самых популярных социальных сетях.

• Социально-ориентированные продукты

Опыт в розничном  бизнесе и репутация надежного  партнера позволяют Банку «Санкт-Петербург» развивать услуги, наиболее востребованные населением и имеющие огромное социальное влияние, в числе которых жилищное кредитование, перечисление материнского (семейного) капитала и социальных пособий на карты Банка или текущие счета, открытые в Банке, пенсионное обслуживание.

Банк развивает ипотечное  кредитование и стремится сделать  его доступным для большинства  населения. В рамках сотрудничества с ОАО «Санкт-Петербургское ипотечное  агентство» Банк участвует в программах «Молодежи – доступное жилье» и «Развитие жилищного кредитования в Санкт-Петербурге».

С 2009 года Банк является участником программы выплат материнского (семейного) капитала. С 2011 года в рамках договора с Городским информационно-расчетным  центром Банк приступил к выплате социальных пособий на карты Банка.

С 2011 года в рамках договора с Пенсионным фондом РФ выплачиваются  пенсии не только пенсионерам Санкт-Петербурга, но и Ленинградской области. На 1 января 2013 года 4 000 пенсионеров получили карты Банка.

Внедрение социально ориентированных услуг позволило повысить лояльность существующих клиентов и привлечь новых.

В целом в 2012 году фокус  на работе с физическими лицами и  предприятиями малого и среднего бизнеса определил более высокие  требования к работе Банка с клиентами, скорости и гибкости принятия решений, качеству оказываемых Банком услуг. Новые стандарты были заданы для каждого продукта, каждого внутреннего процесса и приобрели стратегическое значение.

 

3.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии ОАО «Банк Санкт-Петербург»

Любая фирма, функционирующая  в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную. Эта стратегия может быть разработана на плановой основе или возникнуть стихийно в процессе деятельности различных функциональных подразделений фирмы. Решая собственные задачи, каждое подразделение будет неизбежно применять подходы, продиктованные его профессиональной спецификой и побудительными мотивами тех, кто за них отвечает. Однако сумма этих отдельно взятых узкоспециализированных подходов вряд ли представляет наилучшую стратегию.

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу,  в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет  вести  конкуренцию,  какими  должны   быть  его   цели   и   какие  средства   и   действия   понадобятся   для достижения этих целей.

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые  с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. В широком смысле здесь может быть применено несколько подходов:

• такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора, конкурентных сил;
• воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции фирмы; или
• выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты.

Знание возможностей компании и источников конкурентных сил позволит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную борьбу и где избегать ее.

По мере движения к  намеченным целям компания должна постоянно  отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно меняется.

Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Если реакция организации на изменения внешней среды неадекватна, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным.

Исходя из рассмотренного материала, можно сделать вывод, конкурентные стратегии - это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Разработка конкурентной стратегии предприятия должна включать стратегический анализ его жизнедеятельности, включающий исследование внешних и внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия и выпускаемой им продукции, а так же

исследование особенностей отрасли экономики, развития конкуренции  в отрасли, позиций данного предприятия  в структуре отрасли, реальных и  потенциальных возможностей предприятия  по обеспечению его конкурентоспособности.

В связи с достаточно большим  количеством действующих банков, предлагающих в большинстве своем  одинаковые услуги, в данной отрасли  очень трудно выделить однозначного лидера. Конкурентная борьба в банковской сфере является очень сильной. Исходя из этого, перспективным для ОАО «Банк Санкт-Петербург» является применение стратегии дифференциации. Дифференциация предполагает создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. В нашем случае - новых перспективных банковских продуктов, которые на данный момент пока еще не предлагал (хотя бы в данном регионе).

Осуществление данной стратегии позволит

• Защититься от конкурентов (на то время пока предлагаемый продукт является новым)
• Увеличить лояльность клиентов к банку и снизит их чувствительность к цене предлагаемого нового банковского продукта

При реализации стратегии по возможности  необходимо применять не только продуктовые, но и организационные инновации, направленные на совершенствование системы управления, организационной структуры, новые способы мотивации сотрудников и т.д.. Примером организационной инновации, используемой ОАО «Банк Санкт-Петербург», является привлечение к работе агентов по продвижению банковских продуктов.

Тем не менее, даже при успешной реализации стратегии дифференциации, когда банк сможет предлагать клиентам целый ряд инновационных продуктов, большая часть оказываемых услуг все равно будет однородной. Поэтому необходимо принимать и другие меры по укреплению конкурентных преимуществ, в частности улучшение качества предоставляемых услуг, увеличение скорости выполнения банковских операций, совершенствование системы взаимодействия с клиентами.

Стратегическая цель – это стать банком «первоочередного выбора» для петербуржцев и петербургского бизнеса. Для этого Банк «Санкт-Петербург» должен использовать свои ключевые конкурентные преимущества: фактическую близость к клиенту и глубокое знание локального рынка, высокую скорость принятия решений, гибкость и готовность отвечать потребностям клиентов, лучшее в России технологическое решение для расчетов с помощью дистанционных каналов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

При написании данной работы был выполнен ряд задач  теоретического и практического  характера.

На основе анализа  специальных источников литературы были выявлены основные теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии, понятие конкурентной стратегии и ее классификации.