Разработка конкурентной стратегии ОАО "Банк Санкт-Петербург"

Рисунок 9 – Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ  лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д

В том случае, когда  обе гипотезы выполняются, можно  выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 5 – Данные по объемам реализации и доли рынка

Элементы портфеля	Объемы реализации по периодам, тыс. руб.				Доля рынка в текущем периоде, %
	1	2	3	4	Группа «ВТБ»	ОАО «Банк Санкт-Петербург»
Автокредитование	2 400	2 900	3 000	3 500	18	15
Кредиты на бытовую технику	1 100	1 550	1 900	1 990	12	19
Ипотека	500	550	590	600	15	7
Другие Кредиты	650	800	850	1 405	11	9
Ссуда	3 200	4 240	4 280	4 368	25	21
Рассрочка	145	167	169	199	11	4

Рассчитаем индекс роста  по каждому виду продукции, как отношение  объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий:

          

Таблица 6 – Результаты расчета индекса роста

 

Элементы портфеля	ТР, тыс. руб.
Автокредитование	1,17
Кредиты на бытовую технику	1,05
Ипотека	1,02
Другие Кредиты	1,65
Ссуда	1,02
Рассрочка	1,18

Рассчитаем относительную  долю рынка (ОДР) по каждому товару (отношение доли предприятия на рынке ДР_пр к доле ведущей конкурирующей фирмы ДР_вк):

 

Построим матрицу БКГ: 

Рис. 10-Матрица БКГ

Выводы: Элемент 2 (кредиты на бытовую технику) попадает в область «Дойные коровы» - высококонкурентный товар, приносящий устойчивые прибыли на зрелых, насыщенных, поверженных застою рынках. Имеют низкие темпы роста и большую долю рынка. Для них необходим жесткий контроль капиталовложений. Элементы 1,3,5,6 попали в поле «Собаки» - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

2.3 Порядок разработки стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

 

Из всех предыдущих определений  следует, что стратегия – это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности, путь реализации миссии предприятия. ⁵

                                            Что и для кого производить?

Внутренний анализ                                                                                       Внешний анализ                  

(сильные  и слабые                                                                                    (окружающая среда)

стороны организации)

Можно ли это сделать?

Хотят ли это сделать?

Формулирование целей в рамках миссии

 

Как это сделать?

 

Разработка  стратегических альтернатив

 

Выбор  одного из вариантов

Рис. 11 – Этапы разработки стратегии организации

 

Миссия ОАО «Банк  Санкт-Петербург» - «Мы задаем стандарты новой культуры обслуживания на банковском уровне. Мы строим лучший банк в Санкт-Петербурге для клиентов, сотрудников и акционеров».⁶

В результате проведенного SWOT – анализа (Приложение А) я получила, что появление новых конкурентов – наибольшая из угроз, рост производства – наиболее благоприятная возможность. Солидная репутация у клиентов – наиболее важная сильная сторона, высокая ставка по кредитам – наиболее слабая сторона.

Третьим шагом в процессе стратегического управления является определение целей предприятия. Цель служит основным критерием при принятии управленческих решений и показывает состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Стратегические цели могут отражать концепцию развития организации; определять сферу деятельности и потребности, которые организация будет стремиться удовлетворять, при этом цели должны устанавливаться и по отдельным видам продукции или производственным подразделениям, а также по отдельным областям деятельности (маркетинг, научные исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, персонал, организационная структура, финансы).

Цели ОАО «Банк Санкт-Петербург»:

1. Увеличение уставного капитала  Банка, повышение размера собственного  капитала.

2. Расширение деятельности Банка путем получения лицензии, предоставляющей право на совершение операция в иностранной валюте и последующего вступления в систему страхования вкладов.

3. Постоянное расширение  клиентской базы с приоритетным  направлением по привлечению  субъектов малого и микро-бизнеса.

4. Формирование диверсифицированной  и устойчивой ресурсной базы.

5. Начало и активное  развитие сотрудничества с финансовыми  институтами и ипотечными системами.

6. Увеличение капитализации  Банка.

7. Внедрение международных  стандартов банковской деятельности. 

8. Внедрение и развитие  методов современного маркетинга  и PR.

9. Совершенствование  системы управления рисками.

10. Улучшение качества  и разнообразия ассортимента услуг для физических лиц, предприятий малого и среднего бизнеса, в повышении объемов операций и стремлении к снижению издержек ведения бизнеса, росте его технологического уровня и управляемости.

Четвертый этап – это  формулировка стратегических альтернатив развития для компании. Для достижения поставленных целей, ОАО «Банк Санкт-Петербург», я считаю, необходимо применить конкурентную стратегию. Я выделила 2 стратегические альтернативы:

1) создание товара, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям;

2) послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов.

Для того чтобы выбрать  наиболее эффективный способ достижения конкурентных преимуществ я воспользовалась  методом SWOT- анализа. После проведения SWOT- анализа можно сделать вывод, что альтернатива 1 является наилучшей на данный период для ОАО «Банк Санкт-Петербург» по показателям сильных сторон, возможностей, слабых сторон и угроз.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рекомендации  и предложения по реализации конкурентной стратегии для ОАО «Банк Санкт-Петербург»

3.1 Качественные ориентиры и стратегия бизнеса

По своему существу стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности.

И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы правил:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону таких критериев называют ориентиром, а количественную – заданием.
• правила, согласно которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называют стратегией бизнеса.
• правила, согласно которым устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации (организационная концепция).
• правила, согласно которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные  приемы).

1)Качественным ориентиром для ОАО «Банк Санкт-Петербург» является лидерство среди региональных банков. Целевой регион — Санкт-Петербург и Ленинградская область. Банк понимает региональную специфику и оперативно реагирует на запросы клиентов и изменения рынка.

Еще один качественный ориентир -  лидер по качеству клиентского сервиса. Стремление стать лидером по качеству клиентского сервиса за счет предложения простых и понятных для клиента продуктов, высокой скорости проведения операций, возможности проводить большинство стандартных операций без визита в Банк, через дистанционные каналы обслуживания.

2)Отражая стратегию бизнеса необходимо привести следующие сведения:

• аргументы в пользу выбора рыночного сегмента, на который «нацелен» бизнес (характеристика перспектив, природа и темпы роста, степень освоенности конкурентами, др.);
• перспективы  бизнеса с оценкой доли рынка, которую  предполагает и способно занять предприятие (деловая единица);
• планируемые действия (совокупность производственных и  маркетинговых мероприятий), обеспечивающие проникновение на рынок (расширение рынка) с учетом возможной реакции конкурентов и других субъектов рынка;                          
• суть конкурентных преимуществ, возникающих вследствие реализации планируемых действий.

Стратегия бизнеса ОАО  «Банк Санкт-Петербург» - это стратегия дифференциации (создание товара, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям)

3) Количественное задание  ОАО «Банк Санкт-Петербург»  - увеличение доли рынка с настоящей 9% до 18% для опережения главного конкурента – группы «ВТБ».

3.2 Организационная  концепция и оперативные приемы

Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри организации,   нередко называют организационной концепцией. У ОАО «Банк Санкт-Петербург» существует организационная концепция, отражением которой является корпоративная культура.

Банк рассматривает  корпоративную культуру в качестве одного из основных инструментов управления организацией. Корпоративная культура включает в себя ценности и стандарты поведения и работы, формирует представление сотрудников о Банке, вызывает осознание преемственности.

Для обмена мнениями и  лучшими практиками в 2012 году сотрудниками Банка был особенно востребован Корпоративный портал. На главной странице своим опытом проектной работы, достижениями и успехами делились руководители стратегических проектов. В дополнении к этому на Корпоративном портале впервые прошли информационные конференции, в рамках которых сотрудники могли задавать вопросы и получать ответы в режиме онлайн.

Лучшими практиками в  области продаж банковских продуктов  сотрудники Банка делились в формате  круглых столов, деловых завтраков  и др. Ставшие для Банка уже  традиционными корпоративные мероприятия (турнир по боулингу, пляжному волейболу), приуроченные ко Дню рождения Банка и Международному дню качества, объединили в этом году еще больше сотрудников.

Банк «Санкт-Петербург» – крупнейший частный банк Северо-Запада России. Оказываемые Банком услуги поддерживают развитие и способствуют росту реального сектора экономики в регионе, помогают его жителям в решении любых финансовых задач.